小企业管理方法和技巧？小企业如何管理员工

本文目录

• 小企业管理方法和技巧
• 小企业如何管理员工
• 小企业的管理模式
• 如何做好小企业管理
• 中小企业设备管理制度
• 中小企业经营管理体制是什么
• 中小企业管理制度
• 中小企业的管理制度
• 如何制定中小企业管理制度 知乎
• 中小企业的管理规章制度是什么

小企业管理方法和技巧

小企业管理方法和技巧如下：

一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。　

二、把握整体　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。　

三、专注要点　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。　

四、利用优点　　利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。　

五、相互信任　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

小企业如何管理员工

　　导语：企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。

　　小企业如何管理员工一：

　　1、充分了解企业的员工

　　每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

　　了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

　　第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

　　第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

　　第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

　　总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对企业的管理者来说尤为重要。

　　2、聆听员工的心声

　　企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

　　在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

　　3、德才兼备，量才使用

　　“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

　　4、淡化权利，强化权威

　　对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

　　5、多表彰员工

　　成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

　　小企业如何管理员工二：

　　一、经常交流

　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的`疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。

　　二、重在观念

　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

　　三、设立高目标

　　留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　四、授权、授权、再授权

　　授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

　　五、辅导员工发展个人事业

　　每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

小企业的管理模式

小企业可以运用一下三种管理模式： 1、金字塔型管理模式。 金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。 2、学习型组织管理模式。 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，

如何做好小企业管理

　　导语：管理者是对整个团队负责，你牛你的团队不牛，你就算不上是一个成功的管理者。优秀的管理者不仅要向团队输出优秀的业务技巧，同时还要传递积极乐观的心态，最重要的是时刻保持一颗成就他人的心。

　　如何做好小企业管理

　　构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

　　选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1》2”的’效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　因地制宜 运用各种领导方式

　　企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

　　建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。

　　有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　灵活运用领导方式与领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

　　如何做好小企业管理

　　一、转变经济发展方式

　　转变经济发展方式，是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务，是企业贯彻落实科学发展观的必然要求。企业应以市场为导向，增强自主创新能力和管理能力，优化产品结构，提高产品质量和附加值;同时通过全员、全方位、全过程规范、严格的精益化管理和质量改进，提升管理水平、降低成本，减少排污，优化经营，提高市场竞争力，实现企业的可持续发展。

　　二、规范制度，明晰业务流程，提炼核心内容

　　制度是企业的行为规范，也是企业高效运行的保障。只有用标准、制度来规范员工的行为，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，工作成本降到最低，各种消耗降到最低，实现工作效益的最大化。

　　三、搞好标准化工作

　　标准化是企业的一项综合性管理基础工作，它是企业进行生产经营活动的重要依据，也是企业提高管理水平的重要手段。标准化工作是企业搞好各项管理活动的依据和准则，是企业适应市场经济的前提条件，也是规范各项管理工作，稳定产品质量，提高企业管理水平的一个重要途径。

　　四、建立科学的培训、评估体系，不断提高员工素质

　　在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，员工是企业利润和企业竞争力的源泉，又是个人行为的自我管理者。因此，企业应结合企业的战略目标对培训进行全面的计划，建立科学的培训、评估机制，分层次进行新知识、新思想和新方法的理论培训和技能训练，全面提高员工的综合管理和实践能力。

　　五、加强班组建设

　　加强班组建设，是企业适应“现代化管理，全面提高素质”极为重要的环节。班组是企业的基层组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用，可以说班组建设工作是企业的一项“健身工作”。因此要把加强班组建设作为提升管理水平的切入点和突破口，开展强化班组建设活动，制定切实可行的班组建设活动管理办法、实施细则与考核方案，并适时组织各层面人员采取走出去、请进来的方法，学习班组管理方面的先进理论知识和经验，不断推动班组管理水平上台阶，从面提高企业管理水平。

　　六、建立明确的目标和合理的绩效考评与激励机制

　　实行“目标管理和自我控制”法。合理的目标是工作的航标和动力，企业发展取决于目标是否明确，制定目标，是管理实践的第一步。企业可结合公司的发展战略、生产经营目标计划，制订年度、月度工作目标、计划和各项定额，并进行层层分解，转变成各个部门以及个人的分目标，使每个部门、每个员工都能做到责任清晰，目标明确;同时将目标做为考核标准进行考核，促使部门和员工在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。

中小企业设备管理制度

法律分析：中小企业设备管理制度包括信息设备统一列册登记、信息设备范围、信息设备使用管理、信息设备及配件耗材申购以及信息设备维护。各个部门的信息设备实行管理和使用相分离的原则，信息中心同意对其进行管理，各个渠道购入的信息设备都应该作为固定资产，统一进行登记。

法律依据：《中华人民共和国中小企业促进法》

第四十六条 国家鼓励各类服务机构为中小企业提供创业培训与辅导、知识产权保护、管理咨询、信息咨询、信用服务、市场营销、项目开发、投资融资、财会税务、产权交易、技术支持、人才引进、对外合作、展览展销、法律咨询等服务。

第四十七条 县级以上人民政府负责中小企业促进工作综合管理的部门应当安排资金，有计划地组织实施中小企业经营管理人员培训。

第四十八条 国家支持有关机构、高等学校开展针对中小企业经营管理及生产技术等方面的人员培训，提高企业营销、管理和技术水平。

国家支持高等学校、职业教育院校和各类职业技能培训机构与中小企业合作共建实习实践基地，支持职业教育院校教师和中小企业技术人才双向交流，创新中小企业人才培养模式。

中小企业经营管理体制是什么

执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用,他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起,他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题,可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。由此可见,中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析,总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。 中小民营企业 中层领导 执行 中小民营企业在我国的国民经济中具有重要的作用。据统计资料表明,全国工商注册企业中,中小民营企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%; 而且,中小民营企业还提供了75% 的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小民营企业占有约60%的份额;此外,中小民营企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。由此可见,中小民营企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。中小企业的成功除了依赖于高层管理者正确的战略决策,还依赖于中层领导强大的执行能力。中层领导担负着执行和管理的双重角色。决策层制定的战略方案,需要得到中层的严格执行和组织实施。笔者认为,中层管理者的核心价值就是其执行能力。提升中层领导的执行力,是中小民营企业达成计划和目标的关键。为此,笔者在分析其现状的基础上,就如何提升中小民营企业中层领导的执行力这一问题谈一点粗浅的认识。 一、中小民营企业中层领导执行力的现状 根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示,34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力,有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态,大多数企事业单位的执行力水平在50%左右,而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导,有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力, 为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下,笔者将从两个层面,综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。 1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力 从宏观环境来看,中小民营企业中层领导执行力的培养,会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起,政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月,《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台,为中小民营企业创造了良好的经济环境,越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业,特别是其中层领导执行力培养的关注度,这为中小民营企业中层领导执行力的提升,带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是,提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐,使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持,利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中,要谨慎选择培训机构。 2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力 国际着名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人的思想局限,缺乏长期的战略观念,而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用,以下,笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析,主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。 首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。 其次,缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。 二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策 根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析,笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先,借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力;其次,建立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。 1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力 由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用,他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起,他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题,可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。由此可见,中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析,总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。 中小民营企业 中层领导 执行 中小民营企业在我国的国民经济中具有重要的作用。据统计资料表明,全国工商注册企业中,中小民营企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%; 而且,中小民营企业还提供了75% 的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小民营企业占有约60%的份额;此外,中小民营企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。由此可见,中小民营企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。中小企业的成功除了依赖于高层管理者正确的战略决策,还依赖于中层领导强大的执行能力。中层领导担负着执行和管理的双重角色。决策层制定的战略方案,需要得到中层的严格执行和组织实施。笔者认为,中层管理者的核心价值就是其执行能力。提升中层领导的执行力,是中小民营企业达成计划和目标的关键。为此,笔者在分析其现状的基础上,就如何提升中小民营企业中层领导的执行力这一问题谈一点粗浅的认识。 一、中小民营企业中层领导执行力的现状 根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示,34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力,有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态,大多数企事业单位的执行力水平在50%左右,而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导,有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力, 为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下,笔者将从两个层面,综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。 1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力 从宏观环境来看,中小民营企业中层领导执行力的培养,会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起,政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月,《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台,为中小民营企业创造了良好的经济环境,越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业,特别是其中层领导执行力培养的关注度,这为中小民营企业中层领导执行力的提升,带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是,提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐,使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持,利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中,要谨慎选择培训机构。 2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力 国际着名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人的思想局限,缺乏长期的战略观念,而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用,以下,笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析,主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。 首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。 其次,缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。 二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策 根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析,笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先,借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力;其次,建立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。 1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力 由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。据调查,大多数的中小民营企业选择与培训机构合作,目的是通过培训,达到使其各个业务模块的中层领导,能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候, 需要根据中层领导执行力培训的需求,寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求,中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构 “所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的,是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的,这是中小民营企业选择培训机构的底线。(2)对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配,具有针对性与实操性。(3)对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训,需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。(4)培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点, 培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么,在培训之后,培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。 2.通过建立良好的内部管理机制,保障和提升中小民营企业中层领导的执行力 大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下,笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发,提出解决的方法,以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。 (1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系 由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。所以,提升中小民营企业中层领导的执行力,必须依赖于最高领导在战略上的支持,即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。科学、规范、完善的现代管理制度体系,贯穿于整个中小民营企业内部,是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利,企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使企业执行力全面落实。 (2)建立长效的考核监督机制 建立长期有效的考核监督机制,中小民立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。 1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力 由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。据调查,大多数的中小民营企业选择与培训机构合作,目的是通过培训,达到使其各个业务模块的中层领导,能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候, 需要根据中层领导执行力培训的需求,寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求,中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构 “所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的,是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的,这是中小民营企业选择培训机构的底线。(2)对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配,具有针对性与实操性。(3)对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训,需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。(4)培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点, 培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么,在培训之后,培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。 2.通过建立良好的内部管理机制,保障和提升中小民营企业中层领导的执行力 大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下,笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发,提出解决的方法,以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。 (1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系 由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。所以,提升中小民营企业中层领导的执行力,必须依赖于最高领导在战略上的支持,即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。科学、规范、完善的现代管理制度体系,贯穿于整个中小民营企业内部,是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利,企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使企业执行力全面落实。 (2)建立长效的考核监督机制 建立长期有效的考核监督机制,中小民营企业需要按照考核服从于发展战略;细则明确,为人理解,便于操作;最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则,把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来,对总目标进行分解,实时节点考核的方法。在机制灵活的中小民营企业中,可以建立质询会的制度。质询会制度是,在特定的时间,对规定时间段的工作目标进行考核。在实际工作中,运用目标管理,可以激发员工的潜能、团队的合作意识,以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划,期初将目标计划进行分解,结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划,每日工作目标。合理的目标与及时的考核,是提升执行力的可靠保障。 考核、监督,是为了做好事前的控制,它需要关注以下几个方面:首先,考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制,而不是对所有的程序进行控制;其次,考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法;再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性。最后,考核监督机制,应该倡导“不作为就是不合格”的理念。 三、结束语 提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制,提升执行动力等方面着手,既要充分调动中层领导的积极性和主动性,又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命,不可能一蹴而就、一劳永逸。高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的提升执行力的策略,并在实际中不断改进、完善。

中小企业管理制度

中小企业员工管理制度中小企业因为环境、资源、能量、技术和本身条件的特定性，所以在经营策划和管理体系上都不具备大企业样的那么系统，“乱、变、快”是中小企业生动的写照。企业的形象，是一家企业由内向外引发的一种企业“气质”。要想拥有一个良好的企业形象，首先是在企业内部全方位的对品牌的形象有效的整治，其次是对员工在文化教育、技术培训以及对礼节和仪表的培养，把企业建成有良好的工作环境、和谐的生活氛围的“家”。让企业有公众形象、产品有品牌形象、员工有素质形象。第一部分：部门与部门间的链式关系一，建立一健全的组织结构（见：百仕通手袋公司组织结构图）二，员工之间要倡导行之有效的语言沟通、肢体沟通以及文字沟通的传递。让部门间的平衡关系和垂直关系如链条样紧密。三，部门内部的责任要有个最起码而明晰的范围。甚至还要鼓励超范围的工作。不能光让自己做什么，而且还应该做什么。第二部分：让个人的技术和能力的短板得到补充一，业务水平：中小企业因为“盘”小，对高素质的人才吸引力不强，所以企业内部就要自己挖掘人才，利用企业的平台让员工不断的在实践中、技术上提升员工的业务水平。二，管理能力：所谓的管理，即是对人、财、物资源的“整合”，是为企业扩张经营（市场活动）而进行的全面、系统的人与人的互动，是企业在不断扩张过程中进行成本节流，控制风险的行为。所以一个团队都要通过制度、人才、激励的办法以互动的手段，提高各员工的管理水平，利用发展了的资源服务生产与再生产的过程。三，创新能力：企业的雇员一般就两大愿望：一是能享受最优厚的待遇；二，最大限度提升自身的能力。所以企业要具备一个既能发挥员工才干的平台，还要营造一个能培养员工有独立解决问题能力、制定计划和策划经营能力的舞台。四，社交能力上：中小企业因为受本身条件的限制，雇佣的员工可能在文化素质、沟通能力、周旋能力、调节能力上相对滞后，甚至在礼节、仪表、态度上也是比较愚昧。所以企业不光要在技术层面上对员工进行深化培养，还要在品德上、修养上、公关及社交能力上进行最基本的教育。第三部分：工作态度一，责任心；做为企业内部的一员，首先要遵守企业的纪律和制度：对工作任劳任怨，坚持不懈；敢主动的承担错误，并且有自我检查的态度。那是员工起码要遵守的职业道德精神。二，主动性：企业需要主动积极的工作；主动的发现和解决问题；主动的学习，努力提高的进取员工。三，协调性：能虚心的接受别人的批评；能理解他人，主动为别人着想；能换位思考；能协调上下级关系和平衡关系。那更是做人的一种境界。第四部分：外表形象一，首先是企业的形象：提升企业文化、优势品牌、厂貌厂风、展示企业自己的形象。二，培养企业内所有的管理人员在素质上、礼仪上、仪表上的有涵养的精神状态。三，所有的员工所在作业的地方，在上班时间内，保证穿戴上的统一。四，鼓励办公人员日进车间几次。一方面是深入基层了解员工；另一方面是让自己熟悉车间的技术。五，整治车间里和广场上比较混乱的整洁状况，一个整齐而干净的环境会令人心旷神怡。六，一个企业就是一个大家庭，互相间应该是和谐、团结、友爱的气氛。避免形成大帮会、小团体甚至黑势力的现象。各员工之间共性交流，形成和睦的共处关系。七，通过各途径提高员工的文化素质，在语言、行为、饮食、仪表等等形成良好的风气。第五部分，对员工（包括管理人员）的管理办法一，组织结构要扁、平化；部门的公开化；分工的明确化；职务的责任化。二，建立最起码的企业环境、文化网络、习俗仪式、英雄人物的形象。中小企业虽然建设不了企业文化，但企业起码要具备“以人为本”的新管理理念。三，开会是信息传递和信息反馈的途径，是领导与管理基层及员工沟通的一种渠道。要多开会，但开的一定都是20分钟的短会（在心理学的角度，人的思维最集中的也就10分钟）；会不能成“一言堂”。开会的目的是接收信息，所以多听话的人，就象是在给电池充电，多说话的人，就象是在消耗电。四，在全企业范围内，进行人与人间的沟通知识的教育（语言沟通和肢体沟通），基本管理体系知识的教育与培训。五，建立一个完整的培训制度。包括文化知识的培训、技术技能的培训、新员工的基础知识培训、老员工的新技能的培训。培训的方法都需要一套规范的制度。六，活跃企业文化活动的必要性：动员所有的员工在全企业范围内进行技能竞赛、游艺比赛、竞技比赛等等活动，让文化活动带动企业和谐、融洽、激进的新风貌，让员工都成为家的一员。七，整洁员工的服装穿着，禁止员工穿拖鞋上作业台；禁止员工吃壳类的东西进厂区；禁止员工带油腻的食物进车间。八，整理办公室的环境状况，以及进行礼仪、仪表上的涵养的提升教育。文章

中小企业的管理制度

人事管理制度1 目的和范围 为规范和加强公司人事管理，根据国家相关法律法规，结合本公司实际情况，特制订本标准。 本标准规定了员工聘用、人事变更、离职等内容，适用于xxxx全体员工。 2 职责 2.1 办公室为公司人事的归口管理部门，负责员工招聘、培训、调动、考勤和档案的管理。 2.2 各单位负责本单位员工的管理。 3 管理内容与方法 3.1 员工招聘 3.1.1 各单位由于生产经营需要，可结合岗位任职要求填写《人员需求申请表》。经相关领导审批后交办公室实施招聘。 3.1.2 办公室须在接收到《人员需求申请表》后4个工作日内通过张贴招聘广告、登陆网站发布信息等方式实施招聘；必要时，可通过人才交流会、报纸或电视广告等方式进行招聘。 3.1.3 公司聘（录）用员工应坚持“公开、公平、公正”的原则；以学识、品德、能力、经验、体格适合于岗位任职要求为录用的基本要求。 3.1.4 招聘程序： a）办公室人事员首先查验应聘人员身份证明、学历证明及相关资格证明； b）办公室人事员确认基本条件相符后，安排应聘人员填写《员工登记表》； c）员工登记表填写完整后，由办公室人事员根据《人员需求申请表》和公司《岗位任职要求》，对应聘者进行初试，初试合格后向用人单位推荐； d）用人单位对办公室推荐的应聘人员进行复试，若复试合格，用人单位应填写复试评价，并注明“同意试用，试用期为×个月”字样；若复试不合格，写明不合格原因，及时将《员工登记表》返回办公室； e）经用人单位复试合格的员工，交办公室经理进行复审和工资定级，经复审合格的应聘员工，报总经理室批准后交办公室办理相关上岗手续。 3.1.5 有下列情形之一者，本公司不予聘用：a）被剥夺政治权利者； b）被公安部门通缉在逃者； c）曾有严重渎职行为者；d）经查实在其它公司曾有贪污受贿行为者；f）未成年人； g）持假证件或他人证件者。 3.1.6 员工在接受聘用前应办妥以下手续： a）交个人近期1寸免冠照片2张；b）交验身份证、学历证书、健康证明和其他相关证件原件，并经办公室复印留存；c）接受岗前培训，培训内容包括公司文化、基本规章制度培训和岗位技能、安全培训。公司文化、基本规章制度培训由办公室负责组织实施，岗位技能、安全培训由员工所在单位负责组织实施。3.2 员工试用 3.2.1 公司新聘用人员试用期限一般为1～2个月；公司可根据试用期具体表现情况决定缩短或延长试用期。 3.2.3 受聘人员在到岗前应到办公室办理考勤卡、上岗证等。 3.2.4 试用期期间，用人单位应从员工品行、工作能力、适应能力等方面对员工进行考核。发现员工品行不端、能力欠佳、不能适应或不能胜任工作者，用人部门可随时停止试用期，并办理辞退或调动处理。若员工个人认为不适应岗位要求亦可提出辞职。 3.2.5 员工试用期间薪酬执行《薪酬管理制度》。 3.3 员工转正3.3.1 试用期员工试用期满后由员工本人填写《试用期员工转正申请表》提出转正申请，经所属车间/部门、办公室审核，总经理室批准后，交办公室办理转正手续。3.3.2 转正后的员工，公司将其列入部门正式编制，并与其签订《劳动合同》。一般情况下，《劳动合同》为两年一签。 3.3.3 员工自转正之日起享受正式员工的待遇，具体执行《薪酬管理制度》。3.4 人事变更 3.4.1 人事变更主要包括岗位晋升、降职和平级调岗。人事变更时应遵循“优胜劣汰，能者上、庸者下、平者让”的用人方针；根据员工个性、学历、能力的差异及绩效考核结果，结合岗位任职要求，对公司员工进行职务任免和岗位调整。 3.4.2 人事任免 a）公司车间主任级及以上人员的职务任免由直接上级提名，主管副总经理任命，并经公司发文确认； b）班组长级人员的职务任免由车间主任提名，办公室备案，用人单位发文确认。3.4.3 因工作需要须调动员工岗位时应遵循以上规定。 3.4.3.1 公司基层干部级以下人员跨部门调动，由提出单位/人员填写《岗位变更申请表》，经相关部门审核，总经理室批准后，交由办公室办理岗位变更手续。3.4.3.2 部门内部人员调动，由提出人填写《岗位变更申请表》，经直接上级审批，交办公室办理变更手续。3.4.3.3 员工岗位调动批准后，办公室通知相关部门进行工作交接和安排；并回收原岗位上岗证，重新制作发放新岗位上岗证，同时按公司制度对其工资及福利待遇作相应调整。 3.4.3.4 奉调员工在原岗位离职时应办妥工作移交，并将移交情况进行登记，经相关人员签字确认后方可赴新岗位报到。干部级员工应于5个工作日内、其它人员应于3个工作日内办妥移交手续，不得无故推诿。 3.4.3.5 员工移交时重点应对以下各项物品及工作进行移交：a）现金、有价证券、帐表凭证等； b）原职务保管及办理的公司文件资料，包括公司公文、工作计划、技术资料、设计图表、图书等； c）原职务已办或在办的事项（包括工作渠道）；d）原职务使用和代为保管的文具（不包括消耗品）、钥匙、印章交至办公室；e）领用或代为保管的器材、工具等交至相关部门；f）其他应移交的物品、资料及事项。 3.4.3.6 办理移交时，明确接收人的由指定接收人接收；未明确接收人的由部门直接上级或直接上级指定接收人接收。 3.4.3.7 奉调者原岗位在新任者未到之前，其所遗留岗位工作由直接上级或直接上级指定人员代理。 3.5 离职 3.5.1 离职分为：员工辞职、辞退员工、开除员工、员工自动离职、期满卸职五种。a）员工辞职：指员工按本管理制度相关程序规定主动申请辞去职务的行为； b）辞退员工：指公司协商提出要求员工离职的行为；c）开除员工：指公司强制性要求员工离职的行为； d）自动离职：指员工自动放弃在本公司工作资格的行为； e）期满卸职：指在劳动合同期满后，公司或员工选择不再续签合同而离职的行为。3.5.2 员工辞职 3.5.2.1 员工因病、因事或其它原因，可按本制度相关程序规定提出离职。 3.5.2.2 试用期员工辞职必须提前3日、已转正员工辞职必须提前30日填报《离职审批表》，交直接领导、部门负责人、办公室审核，总经理室批准后交办公室存档。 3.5.2.3 办公室视招聘到位情况，以发放《员工离职交接表》的形式通知离职员工办理离职手续（自离职审批表交办公室之日起最迟不超过30日）后予以离职，发出离职通知的时间最长不超过离职审批表交办公室之日起30天。辞职员工在未接收到离职通知前不得离职，擅自离职者以旷工论处。 3.5.2.4 辞职员工办妥离职移交手续方可结算工资，工资结算至工作移交日止。辞职员工的工资、津贴、工作服款等按以下规定执行： a）基本工资、加班工资、夜餐津贴：按实际出勤天数和实际值夜班数计发；b）工龄津贴、住房津贴：取消全年工龄津贴、当月住房津贴；c）年终奖金/年终红包：由总经理另行决定是否发放及发放额度；d）未按3.5.2.2条款中时间规定填报《离职审批表》而离职者，薪酬结算时按基本工资的70%结算计发，30%作为给公司造成损失的赔偿。 3.5.3 辞退员工 3.5.3.1 员工有下列情况之一者，公司可辞退该员工：a）连续旷工3个工作日或月累计旷工5个工作日者；b）全年累计事假超30天者，病假累计超60天者（特殊情况须经总经理审批）；c）组织纪律观念淡薄、品行不端、行为不检或业绩不良者；d）玩忽职守有具体事实，其情节较轻者； e）私营事业（兼职工作）对工作有影响者；f）被查出使用假证件者；g）工作效率低下或工作能力无法提高，已不适应公司发展者；h）经医院证明患有严重传染病或其它疾病有碍工作或公共卫生者；i）因公司生产经营需要精简编制而必须辞退员工时。 3.5.3.2 公司辞退员工由部门负责人填写《离职审批表》（离职事由栏中应描述清楚被辞退的原因）报办公室审核、总经理室批准后交办公室落实辞退员工相关事宜。办公室与被辞退员工协商一致后由被辞退员工填写《员工离职交接表》办理离职交接手续；辞退员工的工资结算至商定之日或工作移交结束之日止。3.5.3.3 员工因3.5.3.1条a～e项情况之一而被公司辞退时，其薪酬结算执行3.3.2.4条相关规定；如有严重违反者取消当月工资和所有津贴。员工因3.5.3.1条f～h项情况之一而被公司辞退时，其薪酬结算按以下规定执行：a）基本工资、加班工资、夜餐津贴：按实际出勤天数和实际值夜班数计发；b）工龄津贴、住房津贴：按实际在职时间计发；c）年终奖金/年终红包：由公司总经理室另行决定是否发放及发放额度；3.5.4 开除员工3.5.4.1 员工有下列情况之一者，公司可开除该员工：a）连续旷工7个工作日(含7个工作日)以上或月累计旷工10个工作日以上者； b）严重违反公司规章制度造成后果者； c）在公司内斗殴造成严重后果者；d）在公司内聚众赌博情节严重者； e）玩忽职守有具体事实，其情节严重者；f）威胁、恐吓、辱骂或殴打上级主管或同事者；g）盗窃、侵占公司或员工财产（财物）者；h）盗用公司印章或未经许可仿效公司上级主管签字者； i）泄露公司机密，给公司造成损失者；j）在外行骗等，损坏公司形象者；k）营私舞弊、挪用公款、行贿受贿，收取佣金者；l）被司法机关刑事拘留或负案在逃者。 3.5.4.2 公司开除员工应先由部门负责人填写《离职审批表》（离职事由栏中应描述清楚被开除原因）报办公室审核、总经理室批准后交办公室存档。3.5.4.3 办公室在接收到经总经理室批准的《离职审批表》后应在二个工作时内打印、张贴开除通报（通报中应描述清楚被开除原因和对应本制度具体条款）和通知被开除员工填写《员工离职交接表》办理离职交接手续（被开除人员联系方式中断时打印、张贴开除通告即可）；开除员工的工资结算至被开除事由发生之日止。3.5.4.4 员工因3.5.4.1条的a～d项情况之一而被公司开除者，其薪酬结算时除基本工资按实际出勤天数的50%计发，其余薪酬作为给公司造成损失的赔偿予以全额扣除；员工因3.5.4.1条的e～l项情况之一而被公司开除者，薪酬不予结算，所有薪酬作为给公司造成损失的赔偿予以全额扣除。 3.5.5 自动离职 3.5.5.1 员工连续旷工15个工作日以上者公司视其为自动离职。3.5.5.2 自动离职者由所在单位负责人填写《离职审批表》报办公室审核、总经理室批准后交办公室存档。 3.3.5.3 自动离职员工薪酬将视为离职员工自动放弃而不予结算。所有薪酬作为因员工自动离职给公司造成损失的赔偿。3.5.6 期满卸职 3.5.6.1 符合下列情况之一者，可视为期满卸职：a）提出离职申请的已签订劳动合同但劳动合同已期满未续签新合同者； b）员工在劳动合同期满后15个工作日内提出离职申请者；c）公司决定在员工劳动合同期满后不与其续签劳动合同者。 3.5.6.2 期满卸职者由员工填《离职审批表》报办公室审核、总经理室批准后交办公室办理相关离职手续（公司决定不续签劳动合同者由办公室在合同到期前一个月通知员工，员工决定不续签劳动合同时须提前一个月通知公司）。 3.5.6.3 期满卸职员工，其薪酬结算按以下规定执行：a）基本工资、加班工资、夜餐津贴：按实际出勤天数和实际值夜班数计发； b）工龄津贴、住房津贴：按实际在职时间计发；c）年终奖金/年终红包：由总经理另行决定是否发放及发放额度； 3.5.7 所有人员离职时均须填写《员工离职交接表》，并按《员工离职交接表》相关内容将工作移交清楚，否则不予结算薪酬。 3.5.8 员工离职后，用人单位应在三个工作日内办理补员手续；超过三个工作日未办理补员手续则视为自动缩编。 3.5.9 离职员工经公司同意再复职时，其工龄津贴自复职之起重新计算。 3.6 员工培训 3.6.1 公司员工均享受培训权和参加公司安排的各类培训的义务。 3.6.2 办公室负责制定培训计划，并组织员工参加各类旨在提高员工素质和业务水平的培训。 3.6.3 新进员工在进公司的第一天必须参加岗前培训学习，并经考核合格后方能上岗。培训内容包括：公司简介、企业文化、质量方针、《管理制度汇编》等内容；考核内容包括：企业基本知识、《管理制度汇编》、特殊岗位技能考核等内容。3.7 人事档案管理3.7.1 办公室负责建立、收集员工档案，并定期核查、增减、注销。能输入电脑备份的资料要输入电脑备份。 3.7.2 因工作需查阅人事档案资料的，须经办公室经理批准后在指定的地方查阅。

如何制定中小企业管理制度 知乎

凡有企业必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋万言，少者仅有薄薄几页，但是它们都在不同程度地发挥着作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做，可谓是面面俱到，管理有序；缺点在》于增加了管理成本。少者的优点在于简明扼要，运行成本较低；缺点在于规定的面较窄，例外情形较多，经常出现一事一议现象，不便于控制。那么企业到底需要什么样的管理制度？如何编制企业管理制度呢？ 一、管理制度的编制原则服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。二、管理制度的编制要点管理制度的编制以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题，注意把握以下几点：表:要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应看的表，例如销量、产量、进货量、质量、费用等；要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表；要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的的表。会:要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会，例如公司月经营检讨会、公司（半）月采购委员会会议、（半）年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。权:要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。计划和预算:公司的一切工作必须围绕着公司的年度策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。三、管理制度的体系以企业的总则和五大部门（产、销、发、人、财）为篇章：产指生产，包括采购、外协、储运、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控等环节。销指营销，包括市场调查与研究、通路规划与管理（B2C）、大客户管理（B2B）、营销控制、营业推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励等环节。发指研究和发展，包括调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划等环节。人指人力资源管理，包括招聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、档案、行政事务、保安等环节。财指财务和会计，包括会计、财务、审计等环节。同时将管理的四大功能（计划、组织、领导、控制）贯穿其中，主要的计划有公司的年度策略计划，各部的年（月）工作计划。其中最核心的是年（月）销售计划，以此为前提，技术部门做出设计和材料预算，采购部门做出采购计划，财务部门做出资金计划，生产部门做出生产计划等。主要的控制手段有计划控制和预算控制及定期的报告等。

中小企业的管理规章制度是什么

公司规章制度第一章总则第一条：为保证顺利完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。第二条：规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。第三条：本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。第二章行政办公制度第四条：根据公司实际运作情况，定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。第五条：公司每一位员工必须按公司要求参加会议。第六条：卫生管理制度1.生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。2.各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。3.每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。4.必须服从公司统一安排，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整洁。5.食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。第七条：工作期间，公司内严禁个人电话的使用。第八条：公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。第九条：生产场所严禁吸烟。第十条：任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。第十一条：不说任何不利于公司和有损公司形象的话。第十二条：不做任何有害公司的事。第十三条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必须填写出入厂证，同意核准方可进出。第十四条：宿舍里严禁大声喧哗，以免影响他人休息，严禁打架斗殴、聚众赌博。第十五条：必须按公司值日规定和要求清扫宿舍，保持其清洁卫生。第三章考勤制度第十六条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。第十七条：有事请假者，必须填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。第十八条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责人批准，得到公司认可后方可休假，不可强行要假。第十九条：实施绩效管理，制定出考核标准，与个人利益捆绑，与个人收入挂钩，使员工的成绩与回报成正比，这是最简单而有效的办法。