生产管理流程（企业生产流程管理）

： 2024-09-19 00:20:34 ：6

生产管理流程（企业生产流程管理）

本文目录

企业生产流程管理
车间生产管理的主要流程是怎样的怎样才能做好管理工作
药品生产管理的流程
生产管理的流程有哪些
出货生产流程图
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生产企业的管理流程
生产工艺流程图怎么做
生产管理系统流程
管理流程图是什么

企业生产流程管理

企业生产流程管理　　引导语：生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，下面是我为你带来的企业生产流程管理，希望对大家有所帮助。　　为便于在管理中明确责任，实施操作，特制订如下实施细则：　　一、流程步骤：　　1. 业务员取模，外寄件(牙模)验收后交统计部。　　2. 质检员负责检验牙模，确认合格后(主要看是否符合八个“明确”要求) ，文员负责将牙模编号登记(入网)。　　3. 生产部负责按规定加盖“标识”后，会同文员将牙模分送到生产车间。　　4. 部门主管对牙模做“入检”后，组织员工生产。　　5. 主管负责本部门产品“出检”，对已做出检的产品加盖部门“检验”印章，将产品放置“待检”台交公司质检员检验。　　6. 质检员对各部门“待检”产品实行“巡检”，合格的放置“已检”台，由部门负责向下一工序流转，不合格的注明原因，放置“返工”台，由生产部和部门主管组织返工。　　7. 所有产品完成全部生产工序后，交质量总检台，由质检员做终极检验，合格的交统计部(出货台)，不合格的打入“返工”，由生产部安排“返工”生产。　　8. 统计部对完工的产品做出货登记，制作出货卡。　　9. 业务员将待出厂产品验证包装后，分送给客户。　　二、各流程环节的责任：　　(一)市场部：　　1. 业务员取模必须做到八个明确，即：明确产品制作种类;制作数量;牙齿颜色;制作牙位;冠桥关系;桩冠关系;模型是否变型;模型是否完整。　　“八个”明确没有达到要求的，生产部一律暂不安排生产，待明确后再行生产。　　2. 业务员每天必须在下午5:30至8:30前回厂交牙模，以便统计部“入单”、生产部组织生产。超过晚8:30回厂的，生产期向后顺延。　　3. 开取外寄件牙模时，要认真查验，制作要求不明确的，即时与客户联系，问清楚后再交生产部生产。谁取模，谁负责查验，并与客户联系。　　(二) 生产部　　1. 生产单不符合八个“明确”要求的，暂不生产，因此而顺延出货期，　　无需生产部承担责任。　　2. 牙模进入生产线之前，按要求加盖生产标识，重点客户、重点产品　　盖“☆”，由担纲师傅负责生产。　　3. 质检员确定返工的产品，由生产部负责返工生产。　　4. 按照产品“特”、“重”、“缓”、“急”的要求，合理调度生产。既要　　加强生产全程管理，又要掌控好生产流程中的时间节点，检查、督促各部门生产进度，确保生产线正常运转，做到不失控、不误时、不断链。　　5. 协调好生产线及其他各环节的关系，及时化解矛盾，确保不扯皮、　　不内耗。　　6. 加强生产任务，劳动纪律、劳动安全、生产设备管理，做好考评记　　录，为《考评通报》提供真实数据。　　(三)各部门生产主管和技工：　　1. 主管负责分货、调度，合理安排部门生产，确保人尽其能。　　2. 主管和技工接货生产前都要做好产品“入检”，仔细核对生产单，检　　查牙模，查验上一工序是否有差错，对问题产品要作好记录。如果有错未发现或将错就错继续生产，要接受责任处罚。　　3. 主管负责本部门产品“出检”，并加盖部门质量检验章，未盖章的视　　为未“出检”，发现未出检的，下一部门可退回上一部门。　　4. 经部门主管检验过的产品，存放“待检”台，候公司质检员检验。　　5. 员工在向下一部门送货时，要做好交接，接收部门要认真入检。发　　现问题及时敲定责任方。因交接手续不规范而引起责任纠纷，一律裁决为接收部门的责任，并依章追究。　　6. 除做好生产和产品质量管理外，要按照主管职责，管好本部门劳动　　纪律、车间卫生、生产安全。　　7. 部门主管要掌控好生产进度，把控生产时间节点，确保下一工序生　　产不断链。　　(四)质量检验：　　公司质检员对出厂产品质量负总责，凡属发现进入出货台、送出厂的产品有严重质量问题或有其它差错，均由质检员承担责任。质检员要随生产流程做好质量巡检和总检。　　1. 按照取模必须“八个明确”的要求，认真检查牙模，不让不“明确” 　　的牙模进入生产线。　　2. 严格按照“待检”“已检”“返工”的’程式规范操作，合格的放入“已　　检”台，不合格的打入“返工”台，注明返工原因，由生产部组织返工。质检员只负责按标准履行检验职责，不负责质量修改。　　3. 做好质量检验和产品质量考评记录。重点是：不良牙模记录;不良　　产品记录;内外返记录;断基牙和损摔坏牙模记录、丢失牙齿、牙模和牙模配件记录;乱改医生设计单记录;部门主管未做“出”检或未盖检验章记录;员工生产未签名记录;未按单生产记录。　　4. 质检工作要当生产的“助推器”，用自己的积极工作促进生产质量，　　要跟产随检，不能“待检滞产”，严禁因质检工作失职酿成不良后果。　　(五)信息统计部：　　1. 认真做好产品出入货登记，不得有丝毫差错。　　2. 做好生产、质量和其它统计工作，每10天公布一次生产量和生产　　不良记录，每月发布一次相关管理考评情况。　　3. 做好客户服务工作。接待来客或接听客户电话，要热情、礼貌、周到，　　并作好记录，妥善处理好客户反映的问题，不能简单化、情绪化。　　4. 做好公司各类信息、资料存储和处理工作，建立好完整的档案资料。　　5. 准确、及时将待生产的产品分送到各生产车间。确保不丢失、无疏　　漏、无差错。　　三、责任追究与奖励：　　(一) 有下列情形的给予奖励：　　1. 发现业务员生产单未明确产品制作要求的奖10元; 　　2. 发现上一工序技工生产未签单或断基牙未签单的奖20元; 　　3. 发现主管未“入检”、“出检”或未盖检验印的，每项奖20元; 　　4. 发现公司质检未检验或盖印的，每项奖20元; 　　5. 发现丢失牙模、牙齿，牙模配件或损(摔)坏牙模的，每项奖20元; 　　6. 发现乱改产品设计单的，奖50元; 　　7. 发现未按单生产(含错单)的，奖50元; 　　8. 发现公司质检未及时巡检，造成停产待检的，奖50元。　　(二) 处罚：　　1. 加工产品入网率低于95%，每单罚5元(电脑故障等客观原因除外); 　　2. 有下列情形情形的每单(颗)处罚10元：　　业务员生产单未明确制作要求的; 　　断基牙：按实际断基牙数60%计算，超过60%的按每颗处罚; 　　3. 有下列情形的每颗(单)处罚20元：　　A.统计错、漏的;没按要求发布相关通报的; 　　B.技工生产不签单的;主管未“入检”、“出检”或未盖“检验”印　　的;公司质检员未检验或未盖印的; 　　C.丢失牙模、牙齿、牙模配件或损坏牙模的。　　4.有下列情形每项(次单)处罚50元：　　A.公司生产主管或部门主管组织生产不力，监控失责，造成滞货，　　未按规定完成任务的; 　　B.公司生产主管、质检员没有履行考评职责的; 　　C.公司质检员未及时随产检验、造成“停产待检”的; 　　D.公司质检检验失责、把关不严造成产品“带病”进入出货台的; E.乱改医生设计单或未按单(含错单)生产的。　　除上述情形外，对出现生产差错，而又不如实承认、不签章、不担责的，一经查出，最低处罚100元，对认错态度好的可从轻处理。　　(三)实行上朔一级追究制　　以上追究制度，属于个人直接担责的，直接追求责任人;属于责任人不签名的，实行“上朔一级”追究制，即无论那一环节的问题，一律追究发现问题部门的上一部门。如果你盲目生产，没有发现上一环节的问题，就会被你下一部门发现并受到追究。　　质检部是整个产品质量终极关口，如果形成一条差错链，以致问题产品进入了出货台，则追究质检员责任，按以上标准处罚。　　各部门在入检、出检时要认真细致，员工在取模生产时要仔细检查，发现问题后，如发现上一部门责任人未签单，即报告主管并作好记录，并将产品退还上一部门补签，不能以错就错，继续生产。　　(四)在生产实践中如发现本细则未涉及到的奖、罚情形，比照相关规定执行，特殊情形由公司组织相关管理部门作出补充规定。 ;

车间生产管理的主要流程是怎样的怎样才能做好管理工作

主要流程基本就是接受任务—中间过程—产品生产过程控制、人员、设备—出口—提交任务。，保证你的管理员工完成的产品是符合质量要求的，应该有日常维护啊之类的，要督促员工做好。

如何做好生产管理：

一、人员管理，以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成。

1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展。

2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才。

3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体。

二、设备管理，生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。

1、使用。设备标准操作规范的有效执行。

2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命。

3、维修。

三、物料管理，工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。

1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存。

2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向。

3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围。

四、法则管理，法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。国家提倡依法治国，企业也如此。

1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HACCP等体系。

2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等。

3、编制各种文件记录。实际应用于生产。

五、环境管理，某些产品对环境的要求很高（例：食品、药品类），必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。

1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人。

2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人。

药品生产管理的流程

　　 批生产记录批

　　生产记录是一批药品生产各工序全过程（包括中间控制）的完整记录，应具有质量的可追踪性。

　　 一、批

　　批的概念：在规定限度内具有同一性质和质量，并在同一连续生产周期中生产出来的一定数量的药品为一批。

　　1. 大、小容量注射剂一般以同一配液罐一次所配制的药液所生产的均质产品为一批。

　　2.粉针剂一般以同一批原料药在同一连续生产周期内生产的均质产品为一批。

　　3.冻干粉针剂以同一批药液使用同一台冻干仪器在同一生产周期内生产的均质产品为一批。

　　4.固体、半固体制剂在成型或分装前使用同一台混合仪器一次混合量所生产的均质产品为一批。

　　固体制剂如采用多次混合后的产品作为一个批号，必须经过验证，证明产品质量的均一性后，在规定限度内所生产的产品为一批。一般以最终所采用的混合仪器如多维运动混合机混合一次的数量为一个批次。

　　5.液体制剂（包括膏滋、浸膏及流浸膏等）以灌封（装）前经最后混合的药液所生产的均质产品为一批。

　　6.连续生产的原料药，在一定时间间隔内生产的在规定限度内的均质产品为一批。

　　间歇生产的原料药，可由地定数理的产品经最后混合所得的在规定限度内的均质产品为一批。混合前的产品必须按同一工艺生产并符合质量标准，且有可追踪的记录。

　　7.生物制品生产应按照中国生物制品规程中的“生物制品的分批规程”分批和编制批号。

　　应注意两台或两台以上的压片机（胶囊充填机）所压制出来的片子，必须分别做片重差异（装量差异）检查，确认在同一合格的范围之内并且符合其质量要求后才可作为一批。

　　 二、批号

　　批号的定义：用于识别“批”的一组数字或字母加数字，用以追溯和审查该批药品的生产历史。生产中的每一个批次都必须要编制生产批号。

　　批号的编制方法

　　1. 正常批号：年—月流水号，如011201批，即2001年12月的第1批。或采年—月—日流水号，如0112012批，即2001年12月1日的第二次配制所生产的批号。或采用数字加字母，以英文字母表示生产车间或剂型等。

　　2. 重新加工批号：重新加工后的批号不变，只是在原批号后加一代号以示区别，代号由企业自定，如年—月—日流水号（代号）。

　　3.混合批号：年—月—流水号（代号），如0112/03-05，表示所混合的批号为2001年12月第3批至第5批共3 批，代号由企业自定，并由车间填写混合批号登记表。

　　应注意的是药品的零头包装只限于两个批号为一合箱，合箱外应标明全部批号，并建立合箱记录。

　　 三、批生产记录

　　1.批生产记录的定义：一个批次的待包装品或成品的所有生产记录。批生产记录应能提供该批产品的生产历史、以及与质量有关的情况。

　　2.批生产记录的内容：产品名称、生产批号、生产日期、操作者、复核者的签名、有关操作与仪器、相关生产阶段的产品数量、物料平衡的计算、生产过程的控制记录及特殊问题的记录。

　　3.批生产记录的填写

　　岗位操作记录由岗位操作人员填写，岗位负责人、工艺员审核并签字；批生产记录由车间技术人员汇总，车间技术主任或车间专职工程师审核签字，跨车间的产品，各车间分别填写，由厂生产技术部门指定专人汇总审核并签字。成品发放前，厂质量管理部门审核批生产记录并签字，决定产品的最后放行。

　　GMP中规定填写批生产记录应字迹清晰、内容真实、数据完整，并由操作人及复核人签名。记录应保持整洁，不得撕毁和任意涂改，更改时，在更改处签名，并使原数据仍可辨认。

　　填写批生产记录的要求：

　　①内容真实，记录及时；

　　②字迹清晰，不得用铅笔填写；

　　③不得任意撕毁和涂改，需要更改时，应用一条或二条横线划在更改处，在旁边重写正确的数据并签名及日期，要使原数据仍可辨认；

　　④按表格内容填写齐全，数据完整，除备注栏外，不准留有空格，如无内容可填写，要用“—”表示；

　　⑤内容与前面相同时应重复填写，不得用“……”或“同上”、“同左”来表示；

　　⑥品名等应写全名并按标准名填写，不可简写；与其他岗位、班组或车间有关操作记录应做到一致性、连贯性；

　　⑦填写日期一律横写，不得简写；

　　⑧签名时应写全名，不得简写；

　　⑨数据的修约应采用舍进机会相同的修约原则，即“4”舍、“6”入、“5”成双。

　　4.复核批生产记录的注意事项：

　　必须按每批岗位操作记录串联复核；

　　必须将记录内容与生产工艺规程，岗位操作规程对照复核；

　　上下工序及成品记录中的数量、质量、批号、容器号必须一致、正确；

　　对生产中不符合要求的填写方法，必须由填写人更正并签字；

　　若发现异常情况必须查明原因，作出合理的说明，并作详细的记录，经办人，复核人要签字。

　　5.批生产记录的保存：

　　批生产记录应按产品种类按批归档保存至产品有效期后一年，未规定在效期的药品，其批生产记录至少应保存三年。

　　 生产过程的技术管理

　　 一、生产准备阶段的技术管理

　　1.生产管理部门按照企业的生产销售情况安排生产计划，并编制批生产指令发放到生产、物料及质量等相关部门。同时，将相应的批生产记录发放至操作车间。

　　2.生产车间按批生产指令、生产工艺规程及岗位标准操作规程，由车间工艺技术员向各工序分别下达生产计划，各工序根据计划向仓限额领取物料，领料时需核对品名、规格、批号、生产厂家、数量、及检验合格报告单等，并填写领料记录。

　　3.对制剂或原料药成品质量有影响的原辅料，在货源、批号改变时，应先进行小样试制确认符合要求后填写小样试制合格报告单，经质量管理部门审核签署后方可投入生产。

　　4.生产操作开始前，操作人员必须对工艺卫生、仪器状况等进行检查，检查内容有：

　　①检查生产场所卫生是否符合该区域卫生要求；

　　②更换批号品种及规格前要有上一批产品的“清场合格证副本”，未取得“清场合格证副本”不得进行另一个品种或同品种不同规格或不同批号产品的生产；

　　③仪器清洁完好，有“仪器清洁状态标志”；

　　④计量器具与称量范围相符，清洁完好，有“计量检定合格证”，并在周检有效期之内；

　　⑤正在检修或停用的仪器应挂上“不得使用”的状态标志，检修完毕后应由仪器员验收合格并清洁干净、符合要求，有仪器完好状态标志才允许使用；

　　⑥衡器、量具使用前应进行检查、校正，对生产上用于测定、测试仪器、仪表，进行必要的调试；

　　⑦所用各种物料、中间产品应按质量标准核对检验报告单，中间产品有质管员签字的传递单，仔细辨别，盛装容器要桶、盖编号一致，并有明显标志；

　　⑧盛放物料的容器外必须具有标签，标签上应注明品名、规格、批号、重量（皮重、毛重、净重）或数量、本批容器数及加工状态、工序名称、操作日期及班次、操作人、复核人等。

　　 二、生产过程中的技术管理

　　1.按GMP规定，生产过程中物料的投料、称量、计算等操作，都必须要有人复核，操作人、复核人应在操作记录上签名，车间工艺技术员、质量员均应对此关键操作进行监督。对于麻醉的药品、精神的药品、毒性药品、放射性药品及贵细药品，应按国家有关规定严格执行，使用后剩余的散装物料应及时密封，由操作人在容器上注明启封日期，剩余数量、使用者、复核者签字后，由专人办理退库手续。再次启封使用过后原辅料时，应核对记录，检查外观性状，如发现有异常情况或性质不稳定时，应再次送检，合格后方可使用。

　　每批生产结束后的剩余物料，操作人员应及时退库，车间不得存放未使用完的剩余物料，但中间站存放的中间产品除外。

　　2.生产工艺规程和标准操作规程

　　生产工艺规程：规定为生产一定数量成品所需起始原料和包装材料的数量，以及工艺、加工说明、注意事项、包括生产过程中控制的一个或一套文件。

　　标准操作规程：经批准用以指示操作的通用性文件或管理办法。

　　岗位操作需按生产工艺规程所规定的工艺条件和标准操作规程所规定的操作方法进行。生产工艺规程、标准操作规程一经制定，不得任意更改，如需更改时，应按照规定的程序办理修订、审批手续。

　　企业生产技术部门和车间工艺技术员须对生产工艺规程和标准操作规程的执行情况进行检查，即制定工艺查证制度并定期进行工艺查证，并详细记录，保证工艺规程及操作规程的准确执行。工艺查证内容由企业按各岗位操作规程的要求，检查各工艺参数执行情况、洁净区（室）温湿度以及定期检查尘埃粒子数、微生物数、质量抽查记录、工艺卫生及批生产记录。操作人员必须熟悉相关岗位的工艺控制点，质量控制点，并严格进行自控。

　　中药制剂车间一般生产工艺控制点有：（以片剂为例）

　　①提取浸膏的比重，数量，醇沉的酒精浓度等；

　　②中药材粉未的粒度、水份、微生物数量、粉碎物料平衡收率等；

　　③制粒工序的粘合剂配比、使用量，制粒温度，颗粒粒度、水份、含量均一性等；

　　④压片片剂的硬度、脆碎度、崩解时限或溶出度、片重差异、外观等；

　　⑤片剂包衣的包衣液情况、包衣片外观、崩解度、片剂增重等；

　　⑥内包装工序的包装数量、外观、密封性试验等；

　　⑦外包装工序的标签、使用说明书领用情况，外包装数量、包装质量等。

　　3.不同产品品种、规格的生产操作不得在同一操作意见时进行，同一品种同一规格不同批号的制剂生产及包装操作在同一操作间内进行时，应采取隔离或其它有效防止污染或混淆的措施。

　　生产操作人员在操作过程中动作要稳、轻、少，不做与生产无关的动作及不必要的’交谈，更不能在生产操作现场嘻笑和打闹或高声唱歌。

　　4.生产过程中各关键工序要严格进行物料平衡的计算，符合规定的范围方可流入下一道工序。如超出范围，要按偏差处理程序进行分析调查，采取措施要经质量管理部门批准，在得出合理解释，确认无潜在的质量事故后，方可进入下一道工序。

　　生产过程中如发现物料异常情况，或可能存在的质量问题，操作人员不能自作主张，需向相关人员及车间领导汇报，按偏差处理程序进行处理。最终由质量管理部门决定物料的使用权。质量管理部门应遵循“三不放过”的原则，即不合格的原辅料不得投入生产，不合格的中间产品不得流入下一道工序，不合格的成品不得出厂。

　　生产过程、中间产品都必须在质量管理部门质管员的严格监控下，各种监控凭证要纳入批记录背面，无质管员签字发放的各种放行凭证，不得继续操作。

　　生产过程中如发生问题需对仪器进行调节或维修时，应停机进行操作，切不可开机操作，以免造成安全事故，对人员造成伤害。

　　5.定置管理

　　为了便于养成良好的生产习惯，减少发生差错的可能性，车间应进行定置管理。

　　生产操作与仪器应按工艺流程的顺序合理布局，使物料的生产按同一方向顺序流动，避免物料的交叉流动，减少交叉污染的可能性，且不遗漏任何生产工序。

　　操作间的定置管理是指严格规定操作间的仪器、各种物料及容器、操作台等的摆设位置。生产中所使用的工器具，在使用完毕后都应放回原位，不能到处丢放或放在仪器里面，以免发生生产事故。

　　中间站等其它房间也应进行定置管理，如洁具间应规定各种清洁工具的存放位置，并严格执行制定的定置管理制度。

　　6.状态标志管理

　　与仪器连接的主要固定管道包括工艺用水管道应标明管道内物料的名称及流向。管道应安装整齐、有序，或用不同的颜色进行喷涂以示区别。如物料管道

　　——黄色、蒸汽管道

　　——红色、饮用水管道

　　——蓝色、压缩空气管道

　　——白色等，可由各企业按自已的实际情况自定。以喷涂颜色的方向表示物料的流向。

　　各生产操作间也应有状态标志来说明操作间现在的生产状态。生产时应标明所生产的品种、规格、批号、生产日期、操作者等；未生产时应用清洁、待清洁等表示，清洁状态应标明清洁有效期、上批产品名称等；未使用的房间应用备用标志表示。

　　仪器的状态有清洁、使用、备用、维修、待修等。使用时应标明所生产的品种、规格、批号、生产日期、操作人等，仪器固定状态标志应标明仪器的型号、仪器负责人等。物料和使用容器也应有状态标志，其内容如前面容器标签所示。

　　7.包装与贴签管理

　　对符合生产工艺规程要求，在质量管理部门和车间工艺技术员、质量员的监控下完成生产全过程，并检验合格的产品可由生产管理

　　部门下达批包装指令。对于一些检验周期长，需要在检验结果前包装的制剂产品，则允许先包装后按待检寄库的产品处理，检验合格后才办理入库手续。

　　包装所使用的标签和使用说明书，必须由车间填写领料单，派人到标签库限额领取，并由领料人及发料人签字。已打印批号的标签，发剩的和残缺标签或该批号取消时，或车间贴签工序剩余标签不得回收利用，应由经手人会同质管部门派人监督销毁，并做好记录，经手人及监督人员签字。

　　车间应设标签库，由专人负责标签的领用和发放，并按品种、规格分类，存放在标签库内，

　　上锁保管，并有记录登记，已印批号的标签，按批存放。产品包装时，由包装工序根据批包装指令派专人向车间领取并填写领用记录。

　　每批产品在包装完成后应及时填写包装记录，如实填写所领用的包装材料数量。如果使用数+剩余数+残损数之和与领用数不相符合时，应查明原因，并做好记录。标签不得改做他用或涂改后再使用。

　　8.中间站的管理

　　车间生产的中间产品，应存放在中间站内，不得长时间存放于操作间。中间站存放的范围包括：中间产品、待重新加工的产品、清洁的周转容器等，除上述范围以外的物品不得存放于中间站，中间站应随时保持清洁，不得有散落的物料，地上散落的物料不得回收！进入中间站的物品其外包装必须清洁，无浮尘。

　　中间产品在中间站应有明显的状态标志，注明品名、批号、规格、数量、并按品种、批号码放整齐，不同品种，不同批号，不同规格的产品之间应有一定的距离，物料应加盖密封保存。并以“红色牌”表示不合格，以“黄色牌”表示待验，以“绿色牌”表示合格，以 “白色牌”表示待重新加工，并且分堆存放。

　　操作人员每天及时将物料存放入中间站，并填写中间站进站记录，中间站管理员核对品名、规格、批号、重量（数量）容器数、工序名称、加工状态等，无误后检查外包装清洁情况，并由送料人及中间站管理员共同签字，填写进站日期，并将物料按规定堆放整齐。中间站管理员填写中间产品台帐及中间站物料卡，中间站进站记录应附于批生产记录上。

　　中间站存放的物料要求帐、卡、物一致，质量管理部门监督员及车间工艺技术员、质量员应定期对中间站的物料状况进行检查。

　　中间站管理员对中间产品进行请验，此时物料应挂待验状态标志，只有经检验合格后，才能挂合格的状态标志，或由质量管理部门发放中间产品合格证。

　　根据车间下达的工序生产指令，中间站管理员可向下一工序发放合格的中间产品，并填写中间产品出站记录，由下一工序的领料人员复核品名等到，在中间站出站记录上共同签字，同时填写中间站台帐及库卡。

　　中间站应上锁管理。管理人员离开时应上锁后方可离开。

　　9.不合格品的管理

　　经质量管理部门检验确认不合格的产品，由检验部门发放不合格品检验报告单，车间及时将不合格品存放于规定的不合格品存放区内，并挂上红色不合格品标志，按不合格品处理程序及时进行处理。

　　不合格品一般由生产管理

　　部门会同有关部门分析提出处理意见后报质量管理部门审核同意后，由主管领导批准，规定部门执行，限期处理，并填写处理记录。

　　10.模具、筛网的管理

　　车间仪器员应对生产使用的模具建立档案，存放于相应的模具间。模具使用前后均应检查其光洁度，零配件是否齐全，有无破损，是否符合生产要求等，并填写模具使用发放记录。对破损的模具应进行维修，合格后方可使用，无法继续使用的，应办理报废手续，并根据实际情况申请采购。

　　筛网使用前应检查其完好程度，是否符合生产工艺的要求，每一存放的筛网都应标明其规格（目数）。生产过程中应经常检查筛网的使用情况，如发现破损应追查原因，是否对产品造成了质量影响，进行必要的处理后方可继续生产。如为质量问题应及时报告车间领导及质量管理部门进行解决。

　　生产过程中一般使用不易与药品产生化学反应的不锈钢或尼龙筛网。

　　11.生产过程中产生的特殊物料的管理

　　①粉头的管理

　　粉头是指生产过程中产生的合格的，可以回收利用的或未用完的少量物料。如胶囊充填完成后剩余的加料盘中的物料等。

　　生产结束后产生的粉头应及时装入洁净的容器中，注明品名、规格、批号、重量（数量）、生产日期、操作人及复核人等，送入中间站保存并做记录，报送车间工艺技术员。

　　车间工艺技术员根据生产安排情况，将合格的粉头投入下一批生产的同一规格品种的产品中，并要求在批生产记录中注明粉头的物料流动情况。粉头必须规定使用周期，超过规定的周期后必须进行复检，合格后才能继续使用。不合格的粉头应作为废弃物处理。

　　②生产中产生的废弃物的管理

　　生产中的废弃物是指生产过程中产生的不合格的物料及其它不能继续使用的物品，包括掉落在地上的物料、压片或胶囊充填中做装量差异（片重差异）后的片子（胶囊）、盛放物料的塑料袋等。它应按照废弃物管理规程，由生产操作人员及时将废弃物装入专门的盛放废弃物的容器中，在规定的时间，由专门的人员收集后由物料通道传出洁净区。

　　如下例生产过程中产生的物料如何处理？

　　粉碎后操作后留在粉碎机内的药物；

　　制粒时不小心掉在地上的颗粒；

　　干燥过程中取出观察颗粒外观的颗粒；

　　压片前试压（调机）后留下的片子；

　　取样检查片重差异的素片；

　　胶囊充填过程中怀疑有装量差异不合格的胶囊；

　　制粒后发现有钢丝筛网破损后的颗粒。

　　12.物料平衡的管理

　　建立并规定物料平衡检查标准，严格控制生产过程中物料收率的变化，进行严格的收率控制，使之在合理的范围内，对不正常的情况进行分析处理，这是防止差错和混淆的有效方法之一。

　　①物料平衡计算公式

　　实际值收率= ×100% 理论值其中：

　　理论值：为按照所用的原料（包装材料）理论产量（在生产中无任何损失或差错的情况下得出的最大数量）。

　　实际值：为生产过程中实际产出量。

　　如制粒工序的物料平衡计算公式

　　所得颗粒的总重量(kg) 物料平衡= ×100% 投入的原料辅料重量+粉头重量(kg) 口服固体制剂车间一般需计算物料平衡的工序有：

　　备料（粉碎、过筛）；制粒、和药；制丸、压片、胶囊充填；包衣；内包装；外包装。

　　中药前处理工序：药材拣选；炮制加工；提取浓缩；药材干燥。

　　②在生产过程中如发生有跑料情况,应及时通知车间管理人员及质量管理部门,并详细记录跑料过程及数量,跑料数量也应计入物料平衡之中,加在实际值范围之内。

　　凡物料平衡收率不符合生产工艺规程的规定，应立即贴上待处理品的状态标志，不能递交到下一道工序，并填写偏差处理单，按偏差处理程序进行处理。

　　 清场管理

　　 一、定义和目的

　　为了防止混淆和差错事故，各生产工序在生产结束，转换品种、规格或批号前，均应进行清场。

　　清场的频次：每天生产结束后应进行清理，将仪器表面，操作间清理干净；换品种、批号时应进行彻底的清场；连续生产规定的时间（一般三天）后，也应进行彻底清场；长时间的生产间隔后，再次开始生产之前也应进行清场。

　　清场必须严格按照岗位与仪器等的清洁规程进行操作，车间工艺技术员、质量员及质量管理部门的质监员应对清场工作进行监督。

　　 二、清场的内容及要求

　　1.地面无积灰，无结垢，门窗，室内照明灯、风管、墙面、开关箱等外壳无积尘室内不得存放与下次生产无关的物品（包括物料、文件、记录和个人杂物）；

　　2.使用的工具、容器、应清洁，无异物、无油垢；

　　3.仪器内外无生产遗留的药品，无油垢；

　　4.非专用仪器、管道、容器、工具应按规定拆洗或灭菌处理；

　　5.凡直接接触药品的仪器、管道、工具、容器应每天或每批清洗或清理。同一仪器连续生产同一无菌产品时，基清洗周期可按生产工艺规程及标准操作规程执行；

　　6.包装工序清场时，多余的标签及使用说明书等包装材料应全部按规定处理。

　　 三、清场记录及合格证

　　清场时应填写清场记录，记录内容包括工序名称、上批生产品名、规格、批号、清场日期、清场项目及检查情况、清场人及检查人签字。

　　清场结束由车间质量员复查合格后发放清场合格证正副本，正本纳入本批批生产记录，副本流入下一批生产记录中，清场合证应规定有效期，超过有效期的应重新进行检查。无上批清场合格证副本，车间不得进行下一批产品的生产。

生产管理的流程有哪些

　　导语：结合管理目标，进行业务流程梳理与优化，并保证业务流程优化结果得到各部门高层领导的确认。以下是对生产管理的流程有哪些的介绍，希望文章能够帮助到大家!

　　生产管理的流程有哪些

　　第一点：生产管理流程

　　我们可以先来了解一下生产管理流程的意义，确实一个企业的生产管理流程是非常重要的，但是各个公司的发展行业和现实情况都不一样，所以他们的生产管理流程自然也会有所差距。要根据不同行业的需求来制定生产管理流程，同时还要根据流水线上的情况，花需要花费的时间等来投入人力，这样无疑才是最科学的。

　　第二点：怎么制定生产流程

　　而具体生产管理流程要怎么制定呢?很多生产管理流程都是根据工厂或者是公司的实际情况来制定的。特别是生产方面的投入力度，不同车间的`工作人员都是会有所差距的，要保证各个生产环节的工作效率一致，这样才能提高成品的完成率。如果某车间有过多的积累货物，那么对于生产也是会造成一定的影响的。

　　第三点：生产管理的人事方面

　　一个企业的工作人员态度积极和消极，是会直接影响工作效率的。如果说企业的生产管理流程合理，而且内部的管理机制十分到位，那么可以提高工作人员的工作积极性，这样对于企业来说帮助是非常大的。而如果企业内的员工工作态度消极，没有比较好的管理制度来让工作人员产生竞争和工作热情，那么对于企业来说是相当不利的。

　　内容延伸：

　　生产管理(Production Management)功能包括：

　　1，生产计划管理(MRP)

　　2，产能负荷管理(CRP)

　　3，车间排期管理

　　4，分批投料控制管理

　　5，委外加工管理 (Sub-contract)

　　6，工艺流程管理 (Routing)

　　7，自动挪料核算管理

　　8，分模表管理。

出货生产流程图

　　出货是股市用语，出货指在高价时，不动声色地卖出，称为出货。与吸货相反。以下是我为大家整理的关于出货生产流程图，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　出货生产流程图

　　生产管理流程

　　一.工作流程：接受业务订单…》生产负荷分析…》生产制造令…》备料…》产前样…》物料发放及领用…》生产、外协作业…》生产、外协进度追踪…》生产、外协作业变更…》生产数据分析及计划达成率统计…》产品入库…》出货

　　二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

　　三.根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

　　四.根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

　　五.依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

　　六.根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

　　七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

　　八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

　　九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制(每日实际产量与预计产量比照)。

　　十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

　　十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援;负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

　　十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

　　十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

　　十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

　　十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

　　十六、委外加工作业流程

　　1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

　　2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

　　3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

　　4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

　　5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

　　6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

　　7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

　　8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

　　十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

生产工艺流程图模板分享

生产工艺流程图模板分享？

1生产工厂管理流程图这是生产工厂管理流程图，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，所以要更加重视起来。

2矿泉水生产流程图这是矿泉水生产流程图通过流程图可了解到生产矿泉水的主要生产工艺流程，由原水到过滤器再到灌装线是需要一连串的操作设备。能让我们知道原来制作一罐矿泉水并不是想象中的简单，而是需要各种仪器的过滤才可以完成，喜欢这个流程图，可以直接点击“在线”并进行了解。

3啤酒生产工艺流程图此图为啤酒生产工艺流程，将啤酒生产过程中的制麦、糖化、发酵、罐装四个部分都清晰的绘制出来。需在计算机及检测设备的配合下，借助监控组态软件平台，根据不同需要选择不同控制方案，实现生产过程温度、压力等参数的正确调节，可用流程图进行排查，确保生产工艺要求。

4后勤保障工作流程图这是一个后勤保障工作流程图，主要讲述各部门根据所需材料，填写申购材料计划单并注明物品名称、数量、规格型号及用途，需经部门负责人、主管经理、总经理批示同意后交后勤保障部进行采购。

5上述的模板就是分享的生产工艺流程图模板，上述模板只是该绘制网站中的少数模板，想要了解更多模板的朋友可以搜索画图进行模板页面中，选择自己需要的模板进行使用。

生产企业的管理流程

　　生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

　　生产企业的管理流程1

　　 1.目的:

　　接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

　　 2.范围:

　　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

　　 3.权责:

　　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

　　3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

　　3.4品管课：执行检验。

　　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

　　 4.定义:无

　　 5.作业内容：

　　5.1作业流程图. (附件一)

　　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

　　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

　　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.

　　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

　　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

　　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

　　5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

　　5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.

　　5.4生产部门依据“生产计划表”按》进行生产。

　　5.5生产进度控制

　　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

　　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

　　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

　　5.6生产计划变更:

　　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

　　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

　　生产部门则依变更后的生产计划生产.

　　5.9成品入库及成品出货参照》作业。

　　 6.相关文件:

　　6.1品质手册

　　6.2与顾客有关的过程管理程序

　　6.3制程管制程序

　　6.4过程和产品的监视和测量程序

　　6.5仓库管理办法

　　 7.相关表单:

　　7.1生产计划表

　　7.2 BOM表

　　7.3各工序不良控制比例表

　　7.4生产日报表（各工序）

　　7.5 生产日报表（总表）

　　7.6 退料单

　　7.7 补料单

　　7.8 联络单

　　7.9 领料单

　　生产企业的管理流程2

　　一．工作流程：接受业务订单…》生产负荷分析…》生产制造令…》备料…》产前样…》物料发放及领用…》生产、外协作业…》生产、外协进度追踪…》生产、外协作业变更…》生产数据分析及计划达成率统计…》产品入库…》出货

　　二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

　　三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

　　四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

　　五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

　　六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

　　七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

　　八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

　　九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

　　十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

　　十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

　　十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

　　十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

　　十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

　　十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

　　十六、委外加工作业流程

　　1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

　　3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

　　4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

　　5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

　　6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

　　7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

　　8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

　　十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

　　十八、按业务部出货通知按时出货。

　　生产企业的管理流程3

　　 一、生产管理流程规范化的特征

　　 1、生产管理流程的计划前瞻和准确性

　　生产管理流程规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

　　做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。

　　 2、生产管理流程的品质控制的标准性

　　并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

　　过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

　　分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

　　 3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

　　请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

　　 4、生产管理流程的材料采购的及时性

　　这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，生产管理流程thldl.org.cn计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。

　　 5、生产管理流程的生产加工的专业性

　　现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

　　 6、生产管理流程产品组装的统一性

　　由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的’包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

　　 7、生产管理流程的仓库管理的严密性

　　不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

　　 二、生产管理流程如何才能做到规范化

　　知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

　　 1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

　　没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

　　 2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

　　要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

　　 3、生产管理流程规范化、生产标准化

　　流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

　　生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

生产工艺流程图怎么做

工艺流程图是一种图解法，它代表了化工生产过程和所有需要的设备，管道，附件和仪表。根据不同的阶段，工艺流程图包括初步设计阶段的方案流程图和材料流程图，以及施工设计阶段使用的带有控制点，工艺管线和仪表流程图的工艺流程图。方案流程图是初步设计阶段提供的一种模式，按照设备，管道的工艺流程顺序，从左到右展开设备，工艺流程线，绘制一系列设备图形和相对位置的图表，表达整个工厂，车间或工艺的生产概况。

方案流程图的绘制方法:①图纸一般不指定，图框和标题栏可以省略；在初步设计中，不需要添加控制点或根据图例进行绘制。设备示意图按流程顺序用细实线依次绘制，并注明设备名称和位置编号。划出流线的设备之间的距离流出，同一设备只能画一套。②用粗实线画出主要工艺材料的流线，用中粗实线画出其他辅料的流线。箭头表示材料的流动方向。流线通常水平或垂直绘制，以免流线过度往复交叉。当流线交叉时，后一条流线通常绕开或绕过。③图形，表格往往与物料流线相结合，在流线上标注每种物料的名称，流量，设备特性数据。

材料流程图绘制方法:是通过图形与表格结合的方式来反映物质和能量平衡的结果。描述界区内主要工艺物料的类型，流向和流量，主要设备的特性数据等。

带控制点的工艺流程图:又称施工流程图，实在方案流程图的基础上绘制的详细工艺流程图。①图形应绘制所有设备，各种材料的流线，阀门符号，管件和仪表控制点的示意图。②详细标记设备的位置号和名称，管段号，控制点和必要的说明。③描述图中的代码，符号和其他注释，有时还有设备编号的索引等。④记下并写下图纸名称，编号和签名等。

生产管理系统流程

摘要：

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生产管理系统流程

工厂生产管理流程可谓是企业降本增效、安全生产、高效作业的基础。有道是“无规矩不成方圆”，工厂必须要有自己成套的生产管理流程，才能保证企业正常运转。若有生产管理系统的帮助更能事半功倍！企业才能快速发展。

然而很多生产企业还停留在靠人力作业的时代，繁琐的细节企业很难确定自己工厂生产管理流程，导致人工效率低、错误多、成本高。下面借助生产管理流程系统中的自带功能，详细介绍一下大部分工厂生产管理流程到底有哪些?

流程一：添加生产预测单

收到订单后企业首先要做好生产预测单建立，以保证在订单源头对订单进行定性定量，并对产品数量、开工日期、截止日期等进行预测，从而提高订单业务的准确性。

流程二：添加生产计划

做好生产预测后就要建立生产计划，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是对生产任务的计划和产品生产进度的安排，完全靠人工管理是非困难，而在透明工厂生产管理系统中便可游刃有余，实现科学合理的生产计划制定。

流程三：添加生产订单

生产计划完成后开始制作生产订单，生产订单指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排。很多企业属于多品种、小批量生产形势，担心订单多，难管理，在生产管理系统中完全不存在这些情况，而且可以一键关联以下任何步骤。

流程四：安排委外加工

制作好订单后，由于企业产能有限，部分零部件或工序需要委外加工，在委外加工过程中，要注意在系统中做好价格、成本核算、材料的发出与物料的回收等统计工作，以免出现问题出现扯皮，保证有据可查，降低损失。

流程五：安排生产下达

以上四步将前期工作安排妥当，便要开始生产下达工作，生产下达即将生产任务具体安排到生产车间的一个或多个作业组开始执行，现在不需要跑到多个生产线挨个传达，只需在系统中将生产具体任务生成下达单，并指定接受任务人员查看即可。

流程六：生产派工安排

小组负责人收到生产任务后开始针对各生产人员进行生产派工，生产管理系统可将工作直接派发至个人，员工每日根据生产派工单的要求进行工作，而且部分计价工资企业，可根据派工单数量直接计算员工工资。

流程七：进行生产领料

生产人员接到任务后会生成生产领料单，领导经过审查没问题后便会审核通过，同时仓库人员也会收到提示，收到提示后会提前做好物料发放准备工作，以便生产人员随到随领，减少等待时间。

流程八：生产补料、退料、废料

企业领料工作一步到位很难精准，故生产过程中难免会出现物料不够、多领或产生废料的现象，只要在系统中添加相应单据，并说明真实原因，经过领导审核通过后，所有物料返还给仓库，再做合理利用，避免材料浪费等现行，同时可为降低生产成本做出巨大贡献。

流程九：进度汇报工作

在生产加工过程中，不可避免的便是进度汇报工作，以往企业选择每天手动填写每日工作进度，再三核实后逐层给领导汇报，还很难一目了然。而用了透明工厂生产管理流程系统后由于各单据都是相互关联的，便可以实现随时一键查看生产订单所有执行过程，实时跟踪、掌控生产进度，及时调整、安排生产活动，进度一目了然。完全保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。

流程十：产品质量检验

生产加工步骤完成后要对产品进行质检，生产管理系统可为每个产品建立唯一标记，不论抽检和全检，都可进行每道工序和产品质检，严控产品质量，减少退货、索赔风险，并且追踪产品问题根源，及时改进。完全可避免不合格的产品流入市场，影响企业竞争力。

流程十一：建立返工单

质检后难免还会产生不合格产品，对不合格的产品需要进行返工，为能够秩序管理返工生产全过程，需在系统中建立返工单，类似于重复以上生产流程。

流程十二：进行返工汇报

由于返工现象会降低整个生产过程的生产效率，故要对生产返工进行总结汇报，不仅对生产返工进度进行实时监控，还能为不合格产品按要求采取相应措施，避免同类返工多次出现，从而提高生产效率，降低成本。

合理并且有效地运用生产管理系统，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。我推荐织信Informat，它内置了100+的应用模板，覆盖OA、ERP、CRM、生产、人事、企业服务、个人及组织等多个应用场景。（如下图）

生产管理系统

管理流程图是什么

　　管理流程图是什么，管理流程是作为能够高效实施项目的一个最为基础也是十分关键的一项，大部分的人估计都不知道如何安排一个项目的管理流程，现在和大家分享一下管理流程图是什么。

　　管理流程图是什么1

　　 管理流程图

　　管理流程图是某一具体管理业务自始至终的工作关系流程图表。其目的是使管理业务活动标准化，以提高管理效能。它一般包括：管理程序，即一项管理工作从开始到最后完成的全部过程的科学顺序，岗位责任，即按照专业化协作的要求，设置合理的岗位，并确定每个岗位的职责，及各岗位之间的相互关系，信息传递和反馈的路线、方法和手段。

　　 中文名

　　管理流程图

　　 定义

　　某一具体管理业务自始至终的工作关系流程图表

　　例如，工业基本建设管理流程图的内容包括前期决策、中期施工、后期竣工投产三个阶段，分提出项目建议书、进行可行性研究、编制设计任务书、择优选定建设地点、编制设计文件、完成建设准备工作、安排建设计划、组织项目施工、做好生产准备、竣工验收等十个循序渐进的步骤。

　　管理流程图是什么2

　　 流程优化四种基本方法：

　　 一、标杆瞄准法

　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。

　　 二、DMAIC模型

　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。

　　 三、ESIA分析法

　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。

　　 四、ECRS分析法

　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。

　　除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。

　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

　　企业业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效运营的保证。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。