员工激励机制（人员激励机制包括哪些内容）

本文目录

• 人员激励机制包括哪些内容
• 员工激励机制应遵循的原则有哪些
• 如何制定员工激励机制
• 员工激励机制
• 激励机制有哪些方式
• 职场中的激励机制是什么
• 激励机制的内容有哪些

人员激励机制包括哪些内容

人员激励机制内容如下：

1、行为刺激

行为刺激需建立在员工的需求调查、分析和预测的基础上设计刺激形式。常见的刺激形式如奖酬形式，其中包括经济性奖酬（绩效奖金、利润分红、升职加薪、一次性奖励等）和非经济性奖酬。

2、行为导向

行为导向使员工有明确的方向去完成企业目标所必需的任务，并确定产生最积极效果的行动方向。行为导向强调长远性、全局性和集体性。需培养员工的主导行为，即以实现组织目标为导向。

3、行为制约

行为制约是对活动过程中可能出现的错误行为有关的需求进行调查、分析和改善，主要是通过研究绩效目标、结果、和员工对结果的重视程度来对个人行为加以分析和引导。

4、行为维持

当员工达到某一阶段的目标并得到想要的结果后，其工作积极性可能会有所降低。为了避免这一现象，有必要对员工的需求、动机进行重新调查、分析和预测，设定更具挑战性的绩效目标。

5、行为同化

行为同化是指对员工的行为进行持续不断的刺激、制约、纠正、评估、改善，使其最终拥有自我调节、自我监督、自我激励的能力。

员工激励机制应遵循的原则有哪些

1、激励的标准应事先约定并明确。

管理者在对员工采取激励行动前，应该让他们清楚，要做到什么程度才能得到奖励，即激励的标准。管理者只有做到标准明确，员工才能明确自己日后的工作方向，这样，也不会让未来的评估和奖惩出现模糊不清的状况。而另一方面，对于激励所达到的标准，都要事先与员工进行充分沟通，以达成相互之间的共同约定。对于有些情况比较复杂的工作任务，其标准可能不会一次性就构建好，而往往需要在双方的沟通过程中不断地协商才能确定。

2、应信守双方承诺好的激励政策。

管理者要想实现用激励政策激发员工工作动力的目的，就必须实现以下两个“相信”。

● 让员工相信自己能够完成事先约定好的标准要想让员工相信自己能够达到事先与管理者约定好的标准，就要使其对自身的能力有一个很好的评估，并为其制定一个符合其达到目标难易程度的标准。员工认为自己不可能完成的目标，是根本不具备任何激励效果的。

● 让员工相信公司能够兑现其承诺要让员工相信，管理者给员工制定的激励目标一旦达成，公司肯定会兑现承诺，即给予他们事先约定好的奖励。因此，公司要在员工的心目中树立公信力。

3、要综合应用多种激励方式。

简单来说，激励方式分为物质激励和精神激励，但物质激励和精神激励又可以分为奖惩、股权、赞美、信任等很多具体的激励方法。由于人类的需求既有多元性，又具有复杂性，因此，企业有效激励员工的方式，不应该只依靠某一种或某两种方法，而应该采取多种方法的组合激励方式。

此外，对于公司很多不同的岗位，以及不同级别或层级的员工，其激励组合的方式也应有所不同，应当针对员工的不同情况，对其进行个性化地激励。

4、激励应具有一定的力度。

激励的直接目的，是要激发员工向上的动力与行为。要想做到这一点，就要让员工的心理有感觉，也就是要跨越员工的感知底线，这样，其“心动”才能变成日后的“行动”。

如何制定员工激励机制

1、工资激励机制。一个人的经济基础决定他的生活状态，公司提供合理的工资制度，可以促使员工积极工作。

***隐藏网址***

2、岗位设定灵活。让合适的员工在合适的岗位工作。初入公司每个员工会有自己的岗位，但工作时间一长，员工的工作技能也会提高，也可能对其他岗位有兴趣和热情，公司应该提供员工转岗的便利。

***隐藏网址***

3、培训交流机会。闭门造车式的工作不利于员工技能的提高，更不利用公司的进步，公司应该给员工提供多的培训以及参加外部活动进行交流的机会。

***隐藏网址***

4、技术硬件环境的支持。科技不断进步，公司也应该跟随时代的发展，多引进先进技术，并创造良好的工作环境。

***隐藏网址***

5、文娱活动。长时间的工作难免困乏，在工作之余，公司可以组织一段文娱活动，让员工进行活动，放松精神，更好的提高工作效率。

***隐藏网址***

扩展资料：

激励机制原则：

1、德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2、机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

员工激励机制

员工激励机制

　　你知道哪些员工激励机制？很多管理者并没有系统学过管理方法，因此在管理的时候并不能做到高效，那么接下来我就跟大家分享一些实用的员工激励机制，希望能帮助大家在管理员工方面做得更好！

　　员工激励机制1

　　 影响员工激励度的四个驱动力

　　由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

　　 1、获取

　　每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

　　 2、结合

　　许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

　　 3、理解

　　我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

　　 4、防御

　　面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购(这是一项特别重大的变革)会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

　　我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

　　 员工激励的组织杠杆

　　尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

　　 奖励制度

　　“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

　　实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅·哈特利(Cynthia Hartley)的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司(Hewitt Associates)2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气(General Electric)、强生(Johnson &； Johnson)、戴尔(Dell)、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

　　 文化

　　要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

　　另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

　　 岗位设计

　　满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

　　加拿大太阳马戏团(Cirque du Soleil)也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

　　 绩效管理和资源配置流程

　　公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

　　美国家庭人寿保险公司(Aflac)也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。

　　它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

　　上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

　　员工激励机制2

　　 设立员工管理职位

　　可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系。设立这个职位的目的是在问题发生之前解决问题。通常这个职位的人员要做的事情是，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的’集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。

　　 开展员工满意度调查

　　员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。

　　员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

　　 合理分配利用各种资源

　　许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。

　　很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。

　　 人性化管理

　　人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

　　当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估考核，并适当激励。

　　建立具有公信力和吸引力的激励制度

　　（1）事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

　　（2）现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。

　　（3）感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。

　　（4）因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。

　　（5）因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

　　 重视员工精神层面

　　第一，仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑；

　　第二，对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？

　　第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。

　　建立规范的人力资源管理制度

　　在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事——清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门；

　　第一，必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；

　　第二，随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。

激励机制有哪些方式

1、目标激励

行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。

2、物质激励

所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

3、情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的亲和力。

4、负激励

美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

5、差别激励

人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。

职场中的激励机制是什么

员工激励机制，是指特定的方法与管理体系，将员工及工作的承诺最大化的过程。（1）目标激励：通过目标责任制，使企业经济目标得到落实，每个员工既要有目标又要有压力，产生强烈的动力，促使我们尽力去完成工作任务，或许过程是十分艰苦的，但结果是美好的。目标激励是非常重要的一个措施，让我们时刻记住自己的职业生涯目标，不断的去挑战，不断的前进，通过自己的努力带来的成功的喜悦，是任何事情都无法代替的，只有自己能深刻体会到。目标让人奋进，通过努力，看到目标被实现的激动人心的时刻。（2）尊重激励：尊重各级员工的价值取向和动力人格，尤其要格外注视一些小企业的小人物和普通员工。（3）物质激励：员工做的好的，建议可以包个红包，或者发放生活福利，生活用品，或者工资加薪等等。都可以作为物质奖励，适当的物质奖励可以更好的促进员工们的工作热情。（4）竞争激烈:提倡企业内部员工之间，部门之间的有序平等竞争及优胜劣汰的竞争，有竞争才不断的有进步。更加促进企业的快速发展，员工自身的不断提高。

激励机制的内容有哪些

激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。 激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。 激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。 根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 1、诱导因素集合 2、行为导向制度 3、行为幅度制度 4、行为时空制度 5、行为归化制度