动态成本控制（成本动态控制系统设计）

本文目录

• 成本动态控制系统设计
• 运用动态控制原理控制施工成本的步骤中，第一步应做的工作是（）
• 建筑工程项目成本的动态管理
• 成本控制的措施是什么 以下3个措施可供参考
• 怎么加强工程造价的动态管理
• 施工企业项目成本的动态管理
• 施工成本的动态控制
• 运用动态控制原理控制施工成本的步骤中，第一步应做的工作是（　　）
• 动态成本管理是什么意思

成本动态控制系统设计

成本动态控制系统设计(vi设计工具-智能包装设计) 。随着企业生存环境的转变，企业形成了完善的企业管理体系。企业发展的不断深化，企业组织结构的多样化，市场条件改变等因素，使得企业的管理更加科学化、专业化，以提高产品开发的效率，使企业的竞争力增强，资本的整合，这不但为企业节约了成本，而且加快了资源的回收利用，这不仅是对现代企业和产品进行管理的一种必然要求，而且也是对传统的管理手段进行转变的一种结果。在激烈的市场竞争中，一个企业要想获得长期的竞争优势，那么就必须要建立自己独特的企业文化。如果公司没有文化和实力，那么就很难在众多竞争者中。正如我们所知，许多成功的企业并不是因为他们的产品，而是因为他们的品牌。这很容易在消费者心中留下一个深刻的印象。

运用动态控制原理控制施工成本的步骤中，第一步应做的工作是（）

【答案】：B运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下:1.施工成本目标的逐层分解；2. 在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制；3. 调整施工成本目标；如有必要(即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等) ，则调整施工成本目标。

建筑工程项目成本的动态管理

建筑工程项目成本的动态管理是非常重要的，了解项目成本对于工程的影响才能更好的解决实际问题，每个细节都很关键。中达咨询就建筑工程项目成本的动态管理和大家说明一下。一、事前控制阶段，健全组织机构。明确岗位责任认真落实《施工项目成本管理办法》，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，组成由公司项目经理部的组织领导体系．公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责。下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计负责，经营部门负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是项目工程成本的第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，规定项目班子成员在核算中的地位、作用，制定考核奖励的办法．每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理工作中存在的问题．及时总结经验。工程项目成本管理办法项目成本管理的任务就是在成本管理经济责任制下．对项目工程的成本支出，通过进行科学的预测、计划、控制、核算、分析等工作．以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，提高企业经济利益。建立项目合同交底制度每个项目开工前或开工初期，由公司经营部负责．组织由市场部、工程部、经营部、质量部等相关部门参加的．针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等情况，对项目部做详细的交底。编制成本预测报告编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况有一个清楚的认识，以便对项目的盈亏及时采取有效的措施。没有成本预测报告公司不签发承包责任书。二、事中控制阶段。确定目标成本要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现．这是有效控制成本的关键。同时是项目部的成员对工程项目的成本情况有一个清楚的了解，这样可以极大地调动全体项目部人员的积极性和创造性。生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是对材料的控制，材料费在工程造价中约占70％左右．是成本能否得到有效控制的重点，材料费的成本可以从以下几个方面进行控制：① 主要材料价格采用招标的方式。②严格控制施工过程中的材料消耗。因为表面上看有些供应商提供时单价不高．但量不足，如不注意，也会造成很大亏损。③对材料质量进行仔细验收。④对施工机械的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用情况都是成本控制的重要方面。其次是加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的啊％ ，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。现场管理费的控制现场管理费贯穿整个施工过程。控制现场管理费应该注意：①做好冬雨期施工的准备工作，预防因不可抗因素而影响施工；②严格按照施工要求施工。各个专业应制定相应的操作规程．对于因不按照操作规程作业所造成的经济损失，由执行责任人承担；③ 防止质量事故发生。因质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等费用的支出；④做好工程施工的检查工作。及时对工程施工情况进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。收入与支出管理始终坚持“量入为出，以收定支”的原则。进场后按照施工图重新核实工程项目和清单工程量，做到认真细致，实事求是。加强工程变更管理。不仅要考虑技术方面的要求，还要考虑经济方面，往往有的变更洽商比较含糊，虽然能满足施工要求，相关的内容却未说明，不好计算费用，而实际上这些费用都是合情合理的。加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔涉及技术、经济、法律、管理、财会、公共关系等诸多方面。做好施工项目索赔工作，一方面要认真研究合同文本．注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面要及时进行总结。发现工作中的不足．不断加以完善。严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收人不确定的情况下支出，做到以收定支。根据项目规模的大小控制现场管理费。开展经济活动分析．总结经验教训开展经济活动分析，从报表上的预算支出、实际成本人手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上存在的漏洞，完善管理制度。此外，对管理人员的成本核算工作进行考核。考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。三、事后控制阶段事后控制主要包括竣工验收和结算。竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了竣工验收，竣工结算才是一个完整的结算。建设单位才会拨付工程款，但很多工程项目经常是工程完工，竣工资料收集不完整，许多工程若干年后都无法结算，导致施工企业投入的成本回收不畅。因此，工程完工后应尽快编制工程竣工文档，严格履行验收手续，是成本控制的重要内容之一。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准。工程竣工后应尽快结算，这样有利于资金的回笼，减低内部运营成本．从而避免经验风险。四、结束语本文从事前控制、事中控制和事后控制三个阶段对建筑工程项目成本的动态管理展开阐述．说明只有严格按照这三个阶段对项目成本进行管理．才能够使企业取得长期生存和持续发展。“建筑工程项目成本的动态管理”详细信息尽在中达咨询建设通，想要的相关建筑建设信息应有尽有。***隐藏网址***

成本控制的措施是什么 以下3个措施可供参考

1 、创建专门的成本管理制度和管理机制。创建成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法需要有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理体系，使每个部门都清楚自己的职责和成本目标，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。 2 、落实动态成本管理，实行差异跟踪分析。在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦施工的进程不同，便会导致工程项目成本无法准确推进。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新机制，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。有针对性的进行调整和采取对应的策率。 3 、从施工管理控制成本 3. 1 劳动力的管理。现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的岗前培训，是提高劳动生产率的必要条件。经过培训的工人在同等条件下生产率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工期，从而减少工资发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。 3.2 材料管理。材料在工程建设中占比重超过60%，是工程项目成本管理中最重要部分。在工程开工前，把工程材料的种类、价格分析比较、材料运输等相关花费的地方做详细价值比，可以大大降低运输的成本。对材料的选购要实行多人监督的制度，防止有人使用不正当手段谋取利益。 3.3 设备管理。提高设备利用率的首要条件就是对设备定期进行维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。

怎么加强工程造价的动态管理

怎么加强工程造价的动态管理?相信很多朋友在开展工程项目的过程中都会遇到这个问题，为了解决大家的困扰，小编整理了相关的内容介绍，感兴趣的不妨一起来看看!一、全过程动态成本管理的必要性如果由于前期决策和设计阶段的失误，导致建设项目在经济上不合理或在技术上不可行，那么在建设后期通过预结算来调整和控制工程造价显然为时已晚。因此，有必要对工程造价进行全方位、全过程的动态管理和控制。二、工程建设各阶段的成本管理1、实行投资估算，加强投资决策阶段管理在建设项目投资决策阶段，进行投资估算。投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。造价顾问必须优化投资方案，合理确定投资估算，控制项目总投资，权衡项目风险和收益，编制项目建议书和可行性研究报告。不仅要看各种理论数据和指标，还要客观估计和预测项目实施过程中可能出现的各种风险，从而得出正确的投资决策结论。2、从设计上控制工程造价施工前的项目决策和设计阶段是控制工程造价的关键，而项目决策后，控制工程造价的关键是设计。根据我国现行的设计收费标准及相关要求，设计费一般只相当于工程造价的4%-5%左右，而4%-5%的工程造价对工程造价的影响占75%以上(1)做好方案和初步设计审查工作优化设计方案，减少投资，特别强调限额设计，严格按照下达的计划控制投资，使重大建设项目的投资控制在公司批准的预算内。(2)积极倡导和实施建设工程招标投标制度建设工程招标投标制度的实施，对降低工程造价、合理控制工程造价具有十分重要的影响。(3)倡导应用价值工程原理，建立激励机制由于我国现行的设计收费标准是按投资比例计算的，成本越高，收费就越多。在一定程度上，很难调动设计师积极考虑降低成本、节约投资，不利于项目成本的控制。如果认真运用价值工程原理，依靠科学的管理技术，优化新技术、新结构，节省设计部门的资金，在保证安全、不降低功能的前提下，将新材料、新工艺按一定比例奖励给设计部门，调动设计部门的积极性，是控制工程造价的巨大潜力和有效方法。***隐藏网址***

施工企业项目成本的动态管理

施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。　　我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。　　1.事前控制阶段　　1. 1健全组织机构，明确岗位责任。　　组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。　　建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。　　1.2工程项目成本管理办法。　　为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。　　1.3建立项目合同交底制度。　　每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。　　1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。　　没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。　　例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。　　2.事中控制阶段：　　2.1确定目标成本之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。　　由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。　　例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。　　2.2生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7 %.②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。　　③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。　　2.3现场管理费的控制。　　现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。　　2.4收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。　　2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。　　2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。　　2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。　　2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。　　2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。　　2.5建立成本核算报表报送制度。　　加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。　　2.6实行成本管理奖惩制度。　　对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。　　2.7开展经济活动分析，总结经验教训。　　有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。　　3.事后控制阶段：事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。　　3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。　　3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。　　结束语：近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。***隐藏网址***

施工成本的动态控制

施工项目成本的动态控制包括：施工项目计划成本责任制的落实；施工项目成本计划执行情况的检查与协调；施工项目成本的核算等。1.落实施工项目计划成本责任体制:在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员,施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。2.加强成本计划执行情况的检查与协调:项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。3.项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,可以分析成本偏差.每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。4.成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本，计划偏差=承包成本-计划成本，目标偏差=实际成本-计划成本，应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好。如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。

运用动态控制原理控制施工成本的步骤中，第一步应做的工作是（　　）

【答案】：B运用动态控制原理控制施工成本的步骤包括：首先，对项目的成本目标进行分解。其在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制。如有必要，进行项目目标的调整。

动态成本管理是什么意思

动态成本定义：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果 在工程招标和签订合同时，与合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整。

做动态成本管理：在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。 变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。也就是说，超出相关范围时，变动成本发生额可能呈非线性变动。

扩展资料：

动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本

根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。

利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

如果一个国家要改变比较成本的不利地位，可以通过政府政策干预、开发要素资源等方法来实现。但是改变比较成本的不利地位更主要的是必须与本国产业结构的调整相联系。他强调静态的比较成本原理不利于产业结构的合理化，它将使发达国家和发展中国家的经济差跑扩大。

因此，改变比较成本的不利地位必须调整产业结构，谋求贸易结构的合理化。为此，国家应对扶植和促进重心产业发展进行行政干预，对幼雅产业实行适当的保护政策，刺激其比较优势的形成。当这种产业的比较优势形成后，也就是说当它具有了国际竞争以后，可以逐渐增大其自由贸易的程度。

可见，产业结构和贸易结构的相互适应及其动态的合理化是增强一国比较优势的重要途径。也正因为如此，筱原三代平的上述理论也被称为产业—贸易结构论。