目标管理案例（目标管理模型的应用案例）

本文目录

• 目标管理模型的应用案例
• 目标管理分析案例
• 方针目标管理的案例分析
• 目标成本管理应用案例 [浅谈监理企业项目目标成本控制]
• 急求：目标管理的成功案例
• 银行从业技巧心得：目标管理
• 目标管理的案例分析

目标管理模型的应用案例

A公司，省民营企业行业龙头。行业实体整体利润率下滑严重，公司内部管理混乱，现时CEO张总该如何制定近期的目标管理？001 团队目标 企业短期内止损，两年内扭亏为盈。002 阻碍目标实现的因素 （1）董事长干涉管理层级，频繁更换集团公司及分公司负责人。 （2）公司核心业务市场竞争力下降。 （3）财务制度混乱，董事长一言堂，财务损失非常严重。003 能够帮助目标实现的条件 （1）在业界深耕多年，品牌影响力还是名列前茅。 （2）公司拥有多年业内经验的高层次人才，新人梯队培养方面也颇具成效。 （3）重资产分公司出让股权，承包方注入资金，盘活资产，渡过目前财务困境。004 个人特征 张总性格刚毅正直，虽受董事会重用，但董事长习惯事必躬亲，导致在用人决策等方面施展不开手脚。005 下一步要做的具体工作 （1）就目前严峻形势跟董事长深度沟通，对双方权责范围做出严格界定，并请董事会监督。 （2）疫情期间远程办公，开启了居家办公新模式，目前运作良好。待疫情结束后，试行轮流定时居家办公，节省日常开支，高管工资减半，待年底根据业绩补发工资和奖金。 （3）继续开展重资产分公司股权承包，获取资金，支持后续发展。 （4）依靠品牌优势和核心技术，利用疫情过后政府加大防疫医院等公共设施投资的政策，启用精锐成员，重用市场经营部，抓住热点机会。 （5）夯实核心业务，获取政府相关部门大力支持，理顺巩固供应链，加强公司内部治理。你觉得张总制定的这个近期目标管理如何，还有更好的建议吗？写于20200225

目标管理分析案例

我认为这是一个很好的目标管理个案，首先，我们看看什么是目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。首先这个公安局长 十一符合自身的目标为导向，以手下的干警为中心，来实行责任制的。所以我说这是真整的目标管理。

方针目标管理的案例分析

案例一:方针目标管理在建筑施工中的应用2006年6月初,我们建设公司第六工程项目部,承建了铁煤集团煤矸石烧结砖建设的施工任务,为铁煤集团建一座节能、环保、资源综合利用型,年产1.6亿块煤矸石烧结砖的现代化制砖厂。该项目建筑面积3万多平方米,投资总额9000余万元。工期要求当年施工当年投产试运行。根据集团公司的要求,为实现即定目标,在该项目施工过程中推广方针目标管理,顺利地完成该项工程施工任务,并取得了良好企业效益和社会效益。我们的具体作法:一、问题的提出。承建现代化大砖厂工程项目,是我们多年施工遇到的首次,缺乏施工该项工程的经验,工程量大,工期短。如何安排施工工序,合理配置和使用各类资源完成合同标的各项经济技术指标,为我们施工提出新的课题。1.从外部环境分析一是工程量大,作业现场战线长;二是该项建筑物基础持力层承载力没有达到设计要求,需地基换土;三是为减少土地的占用,利用现有的土地资源,需移走煤矿矸石山占地的部分矸石等。2.从企业内部条件分析一是多个作业队、作业班交叉作业;二是企业内部员工的综合素质偏低,文化程度参差不齐;三是企业员工岗位的应知应会,技术的熟练程度有待提高;四是企业员工适应现代化施工理念的转变,及掌握现代化管理方法的知识有待加强。上述问题如不及时解决,必定影响我们今后施工任务目标的实现。我们项目部决定:在铁煤集团1.6亿块煤矸石烧结砖建设工程施工上推广目标管理。二、夯实基础做好方针目标管理实施准备抓好推广方针目标管理基础准备工作,是实施目标管理的重要前提,方针目标管理在施工中的良好运用,是实现合同标的各项经济指标的完成,最终满足顾客要求,取得良好的企业效益和社会效益的重要保证。1.积极开展员工综合素质教育一是积极开展全体员工“解放思想,更新观念”的思想教育,破除传统落后的施工思维模式和管理办法,适应新形势下现代化管理的新理念,调动全体员工的积极性,为推广目标管理在施工企业中的应用,打下了坚实的思想基础。二是积极开展文化、技术、技能和业务培训,通过对各层管理人员、各工种员工的岗前培训,实现全员职工熟练掌握本岗位的应知应会,为全员职工参于目标管理,创造顾客满意产品提供技术技能上的保证。三是开展各种现代化管理方法知识的普及教育,实现职工对有关现代化管理方法的了解,对推行方针、目标管理方法及其它所要掌握的网络技术,决策树法、量本利分析法,成本分析、排列图法、鱼刺图法、控制图法等科学的管理方法,应达到熟知和运用的程度。2.教育方法的多样性一是采用上级公司、项目部、作业队、施工班组的四级教育,以上级公司、项目部短期脱产培训教育为主,作业队、施工班组教育为辅的原则进行培训教育。二是因人制宜,灵活分层施教,根据员工不同的文化程度和职工对现代化管理知识掌握的广度与深度的不同,采用多样的教育形式,开展科学管理方法的普级教育。除两级公司的短期脱产培训外,在施工过程中多次开展现代化管理方法知识问答竞赛,岗位练兵和比武,合理化建议及QC小组活动。三是领导重视、亲自抓。建立职工培训领导小组,制定培训制度,编制培训计划、落实培训教员和培训教材,责任落实到人头。对教员与教材落实,采用请进来,走出去的做法,请专业人员上课,走出去学习。3.建立实施方针目标管理责任制方针目标管理是企业全员参于、全方位、全过程的管理。明确各类人员实施目标管理工作责任,是实现推广方针目标管理的重要保证。我们结合本企业的实际,对不同岗位员工,把推广目标管理责任制落实到员工的个人头上。在责任制文本定性的基础上,增加每人量化目标的内容,明确员工参与目标管理的任务、责任、目标与权力,并与经济责任制相联系,与经济利益相挂沟,调动职工积极参于目标管理,为推广方针目标管理,在制度上提供保证。4.完善计量管理计量工作是施工企业保证最终产品质量和合理配置生产资料资源的重要监控手段之一,依照目标管理要求。一是我们成立了计量领导小组,制定计量器具配备、使用、保管、检验及数理统计制度,保证满足施工的要求。二是建立计量运行网络图,保证对能耗、物流、工艺过程、工程质量和经营管理实现有效的跟综、检验与监控。5.完善信息工作根据方针目标管理的需要,一是我们建立了信息库,分口专人负责目标管理信息的收集、汇总、贮存、传递、分析、处理,并实现了信息管理系统化,微机化;二是完善了信息管理全过程的闭路反馈体系,为领导及有关部门的决策,过程的控制及结果评价,及时提供准确信息与证据。6.完善核算体系建设完善核算体系是推行方针、目标管理的需要,是施工过程监控,结果评价,实现企业目标的重要手段。通过货币资金预算管理,实现对资金使用与配置有效的控制与监督,促进投入产出的良性运转,实现节支增收的目标;根据工程施工图预算制定成本目标计划,实现工程成本、质量成本、安全成本、采购成本等分项成本的有效监控,为实现企业目标提供保证。完善核算体系上的作法,一是根据方针、目标管理目标指数的确定,建立项目部、作业队、作业班三级核算制。二是制定奖罚制度,执行节支有奖,超支有罚,激励先进。三、方针目标的确定与展开1.我们的方针根据方针、目标管理的要求,我们结合项目部的实际,顾客的要求及承建工程的特点,确立我们的方针。以满足顾客要求赢得市场;以科学管理实现全部承诺;以持续改进求得不断发展;以营造精品为永恒的追求。2.目标的确定a、顾客的满意率达到100%b、单位工程一次交验合格率100%。c、分项分部工程一次交验合格率达到95%以上。d、施工合同履约率达到100%。e、经营成果与上年相比要有一定的增收。每班节支万元。3.目标分解为确保总体目标的实现,将第六工程项目部确立的方针目标逐级分解,做到横向到边,纵向到底,完善目标管理体系。将总目标横向细分按环境安全与健康、生产与技术、质量与标准化、经营与管理、思想政治工作五个方面,设立分指标;纵向按五级展开;五个方面的分指标为二级目标,由项目部领导分工担任责任者,二级责任者细化分解分管目标,向工程施工的作业队经理、施工长下达与分解目标;三级目标责任者可根据承担的目标、任务,再分解逐极下达到班组和个人。实现目标按层次分解到人,做到目标从上到下逐级分解,指标从下而上层层有保证。方针目标体系的确立与展开,多层次、全方位地将项目部领导及每个员工职责、工作范围、奋斗目标等全部纳入了目标管理体系之中。体现了互相监督、互相协调、互相保证、层层负责、一级保一级,确保项目部经济技术目标的实现。四、方针、目标管理实施过程中的控制与管理我们在目标分解的基础上,加强实施过程中的有效控制与管理,来保证总体目标的实现。1.制定行之有效的实施措施我们在施工方案备选上,采用决策树法优化施工方案;在施工工序上,采用网络技术找出施工的关键路线图;在质量管理上,推行全质管理,建立质量保证体系;在材料采购、供应上,采用看板管理;在成本管理上,根据施工图预算,制定成本目标计划,找出影响目标实现的薄弱环节,有针对性制定实施对策88条,明确责任到人。建立目标责任制,层层签订承包合同,执行效益、安全、质量否决权与经济利益相挂勾,执行绩效工资,工资奖金采用计质计量计工法,增收节支计奖法。2.健全考核机制,严格检查与诊断为顺畅地实现方针目标管理在煤矸石烧结砖建设工程施工中的应用与实施,我们成立方针目标实施,诊断领导小组及与之相配套的综合管理考评小组。根据方针目标管理体系的要求,细化考核、诊断内容和考核办法,坚持专项考核与综合考核,随机考核与重点考核相结合的原则,认真检查诊断方针目标计划的实施,对策落实状况,及时发现问题,及时纠偏,来实现对方针目标实施运行有效控制。3.采用PDCA法进行控制在方针目标实施中,我们采用PDCA方法,分四个阶段八个步骤,循环式地对目标实施进行有效的控制。我们以单位工程、子单位工程的八个分部工程,按工序要求实施滚动管理,每一个分部工程进行二次小循环,一次大循环,通过大环套小环,小环含于大环,周而复始对施工滚动管理,环环相扣,使建设施工全过程、全方位的始终处于受控状态,使施工管理时刻保持良性循环,每个循环周期都有一个新的提高。在每次周期完成后,根据数理信息资料和诊断检查的结果,综合利用其它现代化管理办法对运行效果评估,及时纠正、控制目标管理运行方向。采用排列图法找出存在的问题;运用鱼刺图法分析产生问题的主要原因;利用A、B、C方法找出关键的少数,次要的多数及它们的关系,寻找影响目标实施的关建点,为下次循环、修正决策计划提供纠正依据。4.开展课题攻关和群众合理化建议活动一是控制质量成本扩大,减少因工程质量原因造成返工、材料的损失及工期影响,我们对易发生质量通病的部位和薄弱环节,易造成隐含故障关建点,和经过诊断已发生质量故障的部位与环节,狠抓课题攻关。每个班组、作业队都要对上述问题选定课题攻关,成立QC小组,开展群众性的攻关活动。二是积极开展群众性合理化建议活动,调动员工的积极性,发挥员工的才智,广泛收集员工的好方法、好点子,群策群力,实现持续改进,求得不断发展的愿景。三是开展人与人、班与班对口赛,队与队的技能技术比武赛和岗位练兵活动,推动员工整体技能的提高。五、成果评价我们通过在建设工程施工过程中全面的、全方位的、全过程的推行方针目标管理,取得了令人满意的效果,不但按期完成合同的标的,同时也实现了年初制定的目标任务,各项经济技术指标,创历史同期最好水平。一是转变思想,不断创新,破除旧有管理模式,引入科学管理方法,改造我们施工企业,适应新时期建筑市场的需要。推广方针目标管理,使我们管理上一个新台阶,使管理更精细化、规范化、系统化、科学化。职工责任目标明确,工作有方向,企业有凝聚力,改变了施工企业的精神面貌。二是以推广方针目标管理为主线,结合不同现代化管理方法在建筑施工中的综合应用,使我们的管理更趋完善,更具有科学性,更具竞争力。三是由于方针目标管理是全员参与,全方位、全过程流动的综合管理模式,它有明确的奋斗目标和激励政策,极大地调动了职工的积极性和工作热情,参于企业的管理,渗透企业各个层面中。职工不但要干好工作,还要管好企业,以企业发展为荣。案例二:浅谈护品企业质量方针目标管理一、前言质量方针目标管理是企业以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，是充分调动职工积极性、通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。这里，质量方针是指导企业总的质量宗旨和质量方向，体现企业经营战略要求，进行质量管理的标准。质量方针为确定质量目标提供框架，而质量目标是可测量的，它包括了满足产品要求所需的内容，并与质量方针保持一致。就护品企业而言，搞好质量方针目标管理，有助于使质量管理工作科学化、规范化，有助于加强质量控制，改进产品质量。将质量管理工作的重点由事后检验把关转移到事前预防和生产过程中去，切实树立起“下到工序即是用户，为下道工序服务”的整体观念，不仅要抓设计开发、制造加工，而且要把质量管理的工作向后延伸，扩大到产品流通，消费，服务到用户。二、当前护品企业存在的问题制定与实施是质量方针目标管理的基本内容，目前不少护品企业在这方面存在的问题是，确定的方针与目标不够明确，偏离护品企业实际，忽视系统性、重点性和措施管理，主要表现在以下几个方面。1.方针不够具体，无企业自身特点例子：“质量第一，用户至上”不少企业把这种口号式的用语搬来用作质量方针，显得千篇一律，不能完全体现护品企业的特点与个性。2.方针目标相互混淆，不能保持一致例子：“提高产品合格率，满足用户需求，把次品率降为零”。既像是质量方针，又像是质量目标，内容规定不明确。3.目标不具有实用性例子：“提高产品质量，加强售后服务，提高用户满意程度”。这只是一般性地提出了质量管理上的要求，没有提出具体的检验指标，任何一个企业都可套用，对企业进行质量管理的实际意义很小。4.目标不具有激励性例1：“保证产品合格率达到，100%、优等率达到100%”。例2：“确保产品合格率达到80%以上、优等率不低于50%”。在例1中，产品合格率达到100%，这个目标经过员工的努力是可以达到的，但优等率达到100%，目标就显得过高。因为企业是以顾客为焦点，所提供的产品或服务完全符合顾客要求是不可能的，正所谓“只有更好，没有最好”。在例2中，合格率和优等率指标都定得过低，是很容易实现的。由此看来，目标值定得过高或过低，对员工都没有激励性，也都很难在企业员工中得到沟通和理解。5.方针目标一贯制有的护品企业当初所确定的质量方针目标，是针对几个产品的，后来又开发了新产品，增加了产品品种，扩大了生产规模，或者改变了经营方向，如由原来生产防砸鞋变为后来生产防静电服，可质量方针目标均没作任何改变。这样，质量方针目标搞多年一贯制，不能适应企业的发展。三、质量方针目标的管理质量方针目标管理的关键内容是制定与实施，一般而言，质量方针是具有本企业特点并能体现本企业经营宗旨的质量管理方面的定性描述，而质量目标则是具有可测量性的具体标准，是质量方针的细化。例子：一家生产经营防静电服的护品企业所确定的质量方针是“关爱生命与健康，提高服装质量，服务安全生产，增加顾客满意”。其质量目标是“贯彻质量方针，保证产品合格率达到100%，优等率达到80%以上，追求零投诉”。该质量方针和质量目标较好地结合了企业实际，体现了护品企业的经营宗旨和质量管理方向与原则。由此可见，质量方针目标管理要具有实用性和可操作性，这就是要将质量方针目标层层分解落到实处，成为部门、车间、班组和全体员工的奋斗目标和行动指南。1.方针目标的制定护品企业的质量方针目标必须是由方针、目标和措施构成的有机整体，在制定上应考虑以下因素，并为企业有效地进行质量方针目标管理提供依据。(1)市场状况和顾客需求。调查整体市场和细分市场对护品的需求量潜在需求量以及影响需求量的因素，着重调查了解市场的特点现状潜力，以及市场容量本企业产品的市场覆盖率和市场占有率市场竞争形势对本企业销售量的影响等$调查顾客对护品的质量价格售后服务等方面的要求$这样可保证质量方针目标建立在市场调查的基础上，并更加贴近护品企业自身实际。(2)企业对顾客的承诺。企业对顾客所做出质量方面的保证和承诺，其实施效果用户反映存在的问题如何改进等，要通过市场调查进行了解，为方针目标的制定提供依据，使质量目标具有可比较性和可检查性。(3))国家的法律法规。要了解国家的方针政策和法律法规，企业的一切经营活动都必须在这个范围内进行。如《安全生产法》规定，企业必须为从业人员提供符合国家或者行业标准的劳动防护用品。这既规定了产品的质量，又表明了为从业人员提供合格防护用品是企业的法定义务*护品企业可根据法律的规定，有针对性地进行质量方针目标的管理，改进产品质量，提高护品企业管理水平。(4)行业竞争对手情况。调查竞争对手和潜在竞争对手的基本情况-竞争能力、竞争产品的特性、发展新产品的动向以及竞争的发展趋势等，为制定质量方针目标提供针对性的参考依据。(5)社会经济发展动向和宏观管理要求。这就是要深入了解社会经济发展动向和宏观管理方面的要求，寻求新的发展支撑点，如加入WTO给护品产业带来了机遇，西部开发为护品带来较大的市场需求量，人们安全防护意识的日益增强而导致护品增加等。护品企业应以此为契机，注重质量方针目标管理，实行技术改造，强化质量管理，推进品牌战略，实现产品升级换代。2.质量方针目标的实施质量方针目标的实施就是要把方针、目标、措施逐层进行分解，加以细化，具体落实。(1)做好衔接与对应将方针、目标和措施进行衔接和对应，上一级措施就是下一级目标，即用目标来保证方针，用措施来保证目标，使护品质量方针目标管理更具有系统性和保证性。(2)按管理层次实施横向上，企业各部门、车间根据上一级的方针目标，结合本部门的实际情况与问题点，制定本部门的方针目标，下一级所制定的方针目标就是对上一级方针目标的展开和细化。纵向上，由几个部门共同承担的目标，首先要确定主要责任部门。其次要建立关联部门的目标责任制。再次要对相互间需要协调的工作规定具体办法，切实做到横向不交叉，纵向不重复。(3)坚持用数据说话，目标值尽可能量化.目标和目标值应具有挑战性，即应适当高于现有水平，至少不低于现有水平，使目标值定量化并具有激励性。为此，目标值要以数据为基础，各种数据都要尽量反映客观事实，必须做到完整-准确-可靠。(4)方针可细化到企业和部门(或车间)这两级，目标和措施细化到被考核层为止这就是说，被考核层要按照质量目标的要求，严格落实和执行各项具体措施，提高操作技能，适应质量管理的要求，按规定做好原始记录及合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。(5)每一部门要结合本部门的问题展开要立足于改进，对存在的质量问题找出产生的主要因素，制定改进措施。如对产品质量不稳定-出现不合格品多的项目，应建立质量控制点。这样，使方针目标管理进一步细化到实现质量目标的措施上，而不是停留在空泛的号召上。(6)及时修改方针目标当企业面临的主客观环境发生变化，而当初确定的方针目标的条件已部分或全部消失，导致原定的方针目标-措施或进度无法完成或无法如期完成时，可以修改方针目标或措施。但是这种修改必须遵循一定的程序，并有一定的时间要求，不可带有随意性。企业不论规模大小，生存和发展的核心都是产品质量，为了使其提供的产品能满足顾客的期望，符合有关法律-法规和标准-规范的要求，并具有竞争力的价格，就必须确保影响其产品质量管理的各种因素处于受控状态，为此进行质量方针目标管理是必不可少的*就护品企业而言，它不仅仅是建立并实施质量管理体系的需要和内容，无论是审办生产经营许可证-进行产品质量认证，还是日常的经营管理，加强质量方针目标管理都是重要的。因而在进行质量方针目标管理的过程中，要力戒形式主义和走过场，确保经营目标明确-重点突出-措施具体-进度落实，力争使管理处于有序的受控状态，实现高效化-系统化和标准化，促使护品企业的整体素质不断提高。

目标成本管理应用案例 [浅谈监理企业项目目标成本控制]

　　摘 要：本文首先介绍项目目标成本责任制工作目标及成本考核指标测算的特点，分析项目目标成本考核原则，通过案例介绍项目目标成本考核实施。　　关键词：项目管理；成本；监理；控制 　　 　　目前在市场激烈竞争的严峻形势下，以较低价中标是监理企业合理之举。提高监理企业项目管理水平，按监理项目各自特点和需求，合理规划配置人、财、物等诸多个要素，将监理项目实施过程中各项经济、技术、质量、安全诸指标结合起来。通过科学手段，将这些设定的指标，分解细化成具体考核目标，形成以监理项目目标成本为重点考核制度。目的是为了挖潜增效，向管理要效益，从而为公司发展积累后劲，做到在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　　1 项目目标成本考核指标测算的特点 　　1.1 标准成本 　　一般来说，标准成本的考核指标是既定产品数量和质量条件下的标准成本。标准成本是经过精确的调查、分析与技术测量而制定的，是用来评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该测成本”。 　　1.2 费用成本 　　通常采用费用预算来评价费用中的成本控制业绩。项目费用中心的开支构成了项目的间接成本，相对项目的直接成本来说，间接成本较难确定，因为很难根据公司职能部门的工作质量和服务水平来确定其费用开支。因而在测定费用预算制定中往往采取收集同行业类似职能部门的支出水平；分析各项支出的必要性、金额以及取得的效果来确定费用预算；依据历史经验来编制费用预算等几种方法。 　　1.3 责任成本 　　项目成本考核主要根据责任成本来进行考核，责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属，具体实施中可以按照以下原则确定责任成本。 　　（1）某责任中心通过自己的行为能有效地影响一项成本的金额，该中心就要对这项成本负责。 　　（2）某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，就应该对这些资产或劳务的成本负责。 　　（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但他参与有关事项，从而对该成本的支出施加重要影响，对该成本也要承担责任。 　　2 项目目标成本考核原则 　　2.1 可控性原则 　　未来发生的成本耗费是可以通过一定的途径和方法预测的；对发生的成本耗费能够进行计量；对发生成本耗费进行限制和调整。同时具备上述三个条件的成本才属于可控成本。 　　2.2 全面性原则 　　（1）贯穿于成本形成的各个阶段。 　　（2）不仅要控制构成实体构成成本，而且要控制经营费用、管理费用。 　　（3）调动全体员工参与成本控制活动，健全一个完善的成本管理机构，充实成本控制的专职人员。人人、事事按标准定额计划进行成本控制，堵塞漏洞、杜绝浪费，确保成本目标实现。 　　2.3 分段归口管理原则 　　按照公司—分公司—部门—项目组—岗位—个人顺序实行层层归口管理。 　　2.4 例外管理原则 　　日常成本控制主要是通过各种成本差异进行分析研究，及时发现问题，挖掘降低成本的潜力，提出改进和纠正缺点的措施。为提高效率，管理人员应把工作重点放在属于不正常、不符合常规的关键性差异上。对其进行追本溯源，查明发生原因，采取有效措施，清除不正常差异，这就是成本控制的例外管理原则。 　　3 项目目标成本考核的实施 　　3.1 实施动员 　　项目目标成本考核的关键在项目，而项目的关键在于总监，因此总监能否接受并配合实施，至关重要。在首推的项目中，指标要做到切实可行，还要考虑考核的延续性。要从改变原先成本目标核算形式，从“要我算”向“我要算”方向转变。从企业、集体、个人三者利益分配关系上，做到企业必保、集体增长、个人兼顾，建立一个长期持久的有效激励机制。 　　3.2 组织保证 　　成立在总经理领导下，经理办公室牵头、各相关部门参加的项目目标成本考核小组。具体部门为：经营部作为公司承接项目龙头，对项目的整体盈利能力最为了解，最有发言权；工技部负责项目日常质量、安全、资料等考核监督，是直接联系项目的桥梁，熟悉项目的运作能力和水平；人事部主要负责项目人力资源的配置工作，而人力成本是监理项目构成的主要因素，财务部提供项目成本测算依据，反映项目成本成果。 　　3.3 实施步骤 　　项目目标成本考核执行之初，可以从点到面，循序渐进，条件成熟的项目可以先实行。在直属项目和分公司项目中可先选直属项目试行，其次是分公司。在实施过程中，可能会遇到未能预计到的各种情况需要分析解决，大量的信息需要分解反馈，分步实施就可使项目目标成本考核工作在实施中稳步前进。 　　4 项目目标成本考核实施案例 　　某仓储项目合同价为80万元，合同工期约 13 个月，预计平均投入人数为每月8名，项目总监同时也是实施责任人。如果其他条件假设不变，人均工资仍按 4700 元左右计算，该项目考核标准成本费用大致如下： 　　（1）该项目发生的每月人工费约为 4700×8=37 600 元；实际发生的全部人工费约为（37600+14074）×13=671762元。 　　（2）每月发生的业务招待费按 3000 计算：该工程实际发生的全部业务招待费约为3000×13=39000元。 　　（3）该工程的全部营业税为 80万×5.55%=44400 元（同样企业所得税不纳入考核中）。 　　（4）该工程的全部零星办公费用（包括低值易耗品）约为50000 元。 　　（5）该工程的全部技术检测费约为20000元。 　　以上（1）～（5）项费用合计就构成了该项目的总成本约为825162 元。这就遇到了一个问题：测算后的总成本投入大于总收入，造成理论亏损。但这只是表面现象，究其原因，发生此类情况可归纳为以下几种原因：一是经营需要，全局考虑。公司要对整体的长远利益考虑，在决策中主动放弃一些眼前的利益。为后续承接大项目、效益好项目做准备，是一种有意识的经营行为。凡属于此类情况，公司应站在经营策略高度上，在下达目标成本控制指标中给予充分考虑，必要的话，可以下达负指标，目的是通过项目总监的努力来控制项目成本，尽量达到不亏损或减少亏损。二是仔细测算，全面考虑。某仓储项目测算数据是参照某大酒店改造项目的。实际情况是，普遍存在着一个总监负责两个或更多的项目，专业监理师根据各项目不同实施阶段在各工地穿插工作。所以在下达的目标成本指标中要充分考虑这一因素，要避免人工成本重复计算，应将项目总监及相关人员的工资等费用，按工作量比例分摊入成本。三是挖潜增效，压缩费用。如承接的工程项目本身条件比较苛刻，合同价相对较低的，那就必须同项目实施人（总监）明确，在下达目标成本指标中，就要尽量压缩业务费、办公费等费用开支，目的是为了让公司在实际承受的项目成本压力层层传递下去的同时，努力培养一批核算意识强，管理能力强的总监队伍。 　　5 几点启示 　　（1）为防止目标成本责任考核出现“包赢不报亏”现象出现，增强成本责任人意识，自签订项目成本目标责任状起，每月预留工资总额的 10% 作为风险金。项目结束考核后，未 　　完成指标的予以扣罚，完成指标的归还责任人。 　　（2）考虑到目前公司工程项目的实际运作情况，作为项目目标成本责任人总监，同时在管理 2～3 个项目现象普遍存在。因此，一名总监负责的所有项目都必须纳入考核范围，注意防止成本转嫁的现象出现。即使总监负责的全部项目都签订了责任状，也必须严格划分单位工程项目成本，防止“丢卒保车”的情况发生。 　　（3）对于目前在建而尚未纳入考核的项目，要重点加强控制，尽量划清成本归集对象，努力防止纳入考核的单位工程项目成本计入不考核的单位工程项目。 　　（4）在项目总监的人选选择时，考核小组必须要根据合同中明确的单位工程项目的内容要求、难易程度、盈利水平，结合目前公司在建工程项目的状况，有选择、有意识地同时安排几位总监候选人；力争做到公开、公平，难易搭配，总体平衡。这不仅有利于提高总监的积极性，使考核更加公平，而且更有利于企业总体盈利水平的提高。 　　（5）由于设想项目成本责任考核这一方法是从点到面，最终在全公司内推广，所以在正式责任考核办法出台前，应首先让各分公司层面的领导了解，要防止出台的各项考核指标，特别是经济指标明显低于目前分公司对所属工程项目总监的经济指标要求，从而防止造成分公司目前工作的被动。 　　6 结 语 　　项目目标成本考核，是以此作为平台，以成本目标为重点，将各项指标融入于一体，把设定的指标作为对项目的考核依据。通过定期检查或不定期抽查，以项目目标成本考核结果作为项目考核的重要依据。增强公司管理执行力度，不断提高公司的竞争力。 　　参考文献 　　.北京：中国建筑工业出版社，2007. 　　.北京：中国计划出版社出版，2010.

急求：目标管理的成功案例

最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。他认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，应该由他本人为他们确定较高目标。因此，他首先亲自为公司的各部门制定工作目标。确定了部门目标之后，就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是各部门负责人在收到这些目标任务之后，表示目标存在这样那样的问题，无法接受这些目标，致使王经理的目标管理方案无法顺利实施。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题?如何改正?1、制定目标要有依据，而且各部门通过努力都能完成；2、完成目标的可操作性要强，要严密、闭合，但防止复杂、繁琐；3、目标方案下发前要征求部门意见，防止方案下发后出现无法接受的问题；4、方案一旦下发如果没有原则性问题，必须执行，或执行中修改。

银行从业技巧心得：目标管理

目标管理是组织管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 一、目标管理的五大魅力 特色才能生存，目标管理有5点不同： 1、参与导向 目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者 2、系统导向 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链 3、控制导向 目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制 4、授权导向 目标管理促使下放过程管理的权力 5、结果导向 目标管理注重成果第一的方针 二、目标管理八要素 一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题： 1、目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称 2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 3、谁来完成目标？ 负责人与参与人 4、何时完成目标？ 期限、预定计划表、日程表 5、怎么办？ 应采取的措施、手段、方法 6、如何保证？ 应给予的资源配备和授权 7、是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价 8、如何对待完成情况？ 与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环 四、为什么要进行目标管理？ 目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。 1、目标管理实现企业发展 清晰的远景 目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理” 。 透明的管理 通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带” 。 共同的立场 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益 。 双向的提高 通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 非压的动力 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为。 多点的控制 通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。 公正的考核 目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。 2、目标管理实现个人发展 挑战精神 能够使得个人自我挑战目标。 主动精神 工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制。 创新精神 为了达成目标，还得进行各种创新。 认同感 使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。 自我评价 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力。 自我实现 达成目标会获得很大的满足感。 人际关系 能把人与人间之关系，以“连带感”连结。 五、如何进行目标管理？ 以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”，它覆盖了目标管理的关键驱动力量。 实操步骤一：确定目标管理共识 目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。 取得高层支持的基本流程如下： 确定MBO共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.指出目前问题用目标管理的解决可能 4.回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等 5.或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的 是否达成了真正地共识要注意以下问题： 观念问题 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？ 目标管理对本公司是否合适？ 企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统？ 现在是否是的推行时间？ 实施问题 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难 实操步骤二：创建目标管理项目小组 在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。 创建MBO项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等 (2)推行目标管理的负责人影响越大越好，离高层越近越好 (3)负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力 (4)随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动 由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。 MBO项目小组的协调工作 (1)制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门 (2)调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办 (3)进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门 (4)进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门 实操步骤三：选择目标管理模式 不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。 1、分析企业特性 企业的特性不同，目标管理的模式不同。 分析企业特性 (1)企业市场是成长型还是衰退型 (2)企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型 (3)员工的素质要不要继续培养 (4)内部的人际关系好不好 2、分析管理风格 管理风格不同，目标管理的模式不同 内部控制 松散 严密 领导 作风 主动 专制型 贯彻型 被动 放任型 官僚型 3、选择目标管理模式 通过管理风格结合企业特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式： 松散 严密 主动 业绩型或能力型目标管理 能力型目标管理 被动 业绩型目标管理 业绩型或能力型目标管理 两种基本的目标管理模式的解析如下： 模式 业绩型目标管理 能力型目标管理 特征 自上而下的目标管理 自下而上的目标管理 典型步骤 ◆总经理根据长期经营计划制定并公布公司的年度总目标 ◆各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标 ◆基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标 ◆员工根据所属单位目标制定个人目标 ◆将所制定的各级目标绘成目标体系图 ◆将改进工作的必要性通知各部门及员工 ◆总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司 ◆员工比照总结材料，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导 ◆员工结合领导看法制定出正式的个人目标◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理 ◆员工实行自我管理，定期报告执行情况 ◆员工对完成情况自我评价，再报上级考核 优点 ◆目标易于制定 ◆只要总目标正确，能程度地保证企业经营业绩的实现 ◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识和树立团队精神 ◆目标是自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大 ◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才 ◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合 缺点 ◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制 ◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果 ◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身 ◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标 ◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能 ◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣 实操步骤四：决定目标管理策略 由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。 这两种策略各有优劣： 目标管理策略 一步到位 分步到位 特征 把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来 先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员 优缺点 难易次序 先难后易 先易后难 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表现速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形 彻底性 彻底 难彻底 适应性 企业规模 小 大 业务内容 简单 复杂 管理水平 高 低 筹备时间 长 短 实操步骤五：形成目标管理计划 目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。 1、目标管理计划的格式 一个典型的目标管理计划由4个主要部分 构成： MBO计划的格式 1、目的界定 背景 问题 项目目标 范围 小组规章 2、基本计划 工作项目 资源 产出 责任 进度计划 拟定执行预算 3、控制体系 报告体系 项目检讨 进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益 沟通计划 评估计划 调停计划 2、目标管理的项目分解 在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。 前期工作 除项目小组以外各配合职能部门人士的选择 宣导与培训工作的安排 推行规划和任务分工 执行工作 确定目标的分类和制定目标的原则、程序 指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图 规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法 目标执行过程的控制方法 目标完成情况的考核方法 3、目标管理的进程安排 以下是某公司的目标管理进程安排的案例： 整体进程 目标制定进程 总目标 单位目标 个人目标 目标草案 12／1 12／11 12／21 目标定案 12／5 12／15 12／25 目标卡填制 12／10 12／20 12／30 目标检核进程 总目标 单位目标 个人目标 月度核查 翌月15日 翌月10日 翌月5日 4、目标管理计划的准备 一般而言，准备一份目标管理计划应做到： 准备目标管理计划 准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短 准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标 准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标 与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准 准备一份达到工作目标的改进计划 建立合适的组织结构 及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施 定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向 制定经理人员培训计划 制定经理人员激励计划 实操步骤六：制定目标管理制度 目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。 1、制订目标管理制度的原则目标管理制度的原则 告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的利益的 目标管理制度的原则 告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的利益的 高层管理者积极参与、强力推动 要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练 从容确立目标管理制度的思想基础 目标要尽量量化 目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 对于良好的绩效，应有所奖励 鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 定期安排检查，并建立反馈制度 2、制订目标管理制度的程序 3、目标管理制度的框架 总则 为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范 管理原则 公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工 公司实行全方位的目标计划管理体系 目标计划管理与部门、岗位职责相联系 管理办法定量与定性相结合 一般程序 1.初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为： (1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系 (2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标 (3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测 (4)上一期目标计划执行情况 2.公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达 3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡 4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡 5.计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改 6.计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施 指标体系 (1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配 (2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费 (3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源 (4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率 (5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率 (6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数 目标管理卡内容 (1)目标计划具体指标： a.定量指标 b.定性指标 (2)工作要求和进度： a.完成指标的工作标准 b.完成指标的时间进度安排 (3)公司保障条件： a.公司的支撑政策 b.横向协作要求 (4)完成目标计划的措施体系 (5)奖罚规定 附则 本规范由企管部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行 以下是某公司目标管理制度的案例 目标的制定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标 财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配 目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式 每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通 在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目 目标结果的评定与运用 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批 总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数 部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡 这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一 实操步骤七：目标管理宣导 目标管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。 宣导目的 了解什么是目标管理以及如何执行目标管理 宣导内容 ◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益 ◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别 ◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标 ◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系 ◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用 ◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系 ◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法 内力宣导 ◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心 ◆逐级分层为各级管理人员举办简报 ◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点 ◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解 ◆印制目标管理的解说手册、训练教材 ◆目标管理推动单位进行巡回解说 ◆各级管理人员对本单位员工进行宣传 ◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传 ◆论文与读书会 外力宣导 ◆完整有系统的授课方式 ◆以讨论为主的座谈授课方式 ◆公开演讲的授课方式 ◆专家授课方式 ◆赴外考察、受训

目标管理的案例分析

目标管理案例分析 目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。 3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。 5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。 6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。 二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 （3）确定下级的目标。 （4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。 2、实现目标过程的管理 领导在目标实施过程中的管理必不可少。首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。 3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。 四、目标管理实施案例 1、案例介绍 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 2、案例分析 该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。究其原因，可作如下分析： （1）目标制定与展开阶段的失败 目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。 ①调查研究。该公司基本上没有进行调查研究。调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。 ②协商分解。目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。 ③定责授权。依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。 （2）目标实施阶段的失败 目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。 ①咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率，尤其是对于缺乏工作经验的下属。虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作，但是没有起到很好的效果。这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导，帮助其更好地完成实现目标所执行的任务，而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师，这就造成员工不能按时完成分目标的任务。 ②反馈控制。管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解工作进度、困难问题等信息，及时掌握整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题，如绩效评估手段的合理性、销售与生产部门之间的平衡等，因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。 ③协调平衡。部门之间与岗位已经存在多种协作关系。而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证组织整体目标的实现。该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量，导致这两个部门之间失去了平衡，组织目标的实施也未能达到预期要求。部门间各行其是，相互指责而不是总结经验教训，不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。 3、总结 综上所述，目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法。在实际应用中，企业目标管理中的具体目标需要上级协助员工、下属部门自行制定并开展实施，规定权限、明确职责；上级通过与员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况，但在此过程中需要为下级员工提供咨询指导，关注目标进度信息的反馈情况并保持各部门在组织整体目标运行中的协调平衡。