战略和规划的区别是什么？战略规划目的是什么

本文目录

• 战略和规划的区别是什么
• 战略规划目的是什么
• 战略和规划有什么区别
• 什么是战略规划
• 战略规划是什么意思
• 如何做品牌战略规划
• 企业战略规划怎么制定
• 企业发展战略如何规划
• 品牌战略规划的五个核心
• 如何描述企业发展战略规划

战略和规划的区别是什么

主要有以下几点区别：

1、含义不同。

战略指的是全局性、左右成败的谋略、方案和对策。

规划是指比较长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案。

2、思考的方式不同。

战略是从全局考虑谋划实现全局目标。规划实施的是远期目标或近期目标。

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3、分类标准不同

规划的主要分类标准有规划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的规划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。

战略按发展战略的性质和特点划分的类型：稳定战略、增长战略、紧缩战略、定位战略。

参考资料来源：百度百科-规划

参考资料来源：百度百科-战略

战略规划目的是什么

一、目的

1、剖析企业外部环境；

2、了解企业内部优势和劣势；

3、帮助企业迎接未来的挑战；

4、提供企业未来明确的目标及方向；

5、使企业每个成员明白企业的目标；

6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

二、意义

战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。

扩展资料

制定战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，对企业来说是非常危险的；

第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

战略和规划有什么区别

战略是方向，规划是步骤。一个企业有什么样的发展战略，就必须制定一个发展规划来实现这一战略，规划服务于战略。1、战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、规划是指是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。规划是融合多要素、多人士看法的某一特定领域的发展愿景。提及规划，部分政府部门的工作同志及学者都会视其为城乡建设规划，把规划与建设紧密联系在一起。其实，这是对规划概念以偏概全的理解。拓展资料：作为经济社会发展来说，规划分为产业规划和形态规划两种类别，两者的关系是相辅相成的：1、产业规划是形态规划的前提和基础。区域经济社会如何发展，最核心的不是厂房、道路、绿地、景观等系统的工程建设，而是如何从当地资源能源禀赋及经济发展基础条件出发，设计主导产业、优势产业、特色产业，研究产业链条，并从空间和时间两个方面，对区域产业发展做出科学、合理、可操作性强的产业发展规划。只有如此，区域经济才有可能获得健康、快速发展，才需要有相应的在产业规划基础上并与产业规划相配套的形态规划（平面建设规划）。2、形态规划会极大地促进产业规划的实施，反之则会限制或制约产业规划的有效实施。这也正是科学研究的意义所在，专家存在的价值所在。国家经济社会发展规划的编制，必然是建立在大量的科学研究基础上的。前些年，许多地方盲目地简单地从形态规划入手，投入很大资金建设开发区、高新区，结果造成有楼无市、有房无人的结果。

什么是战略规划

以下几种：1. 短期：一般是指时间跨度较短的，通常在季度以内，甚至只是几天或几小时。短期通常用于应对当下的需求或问题，形成一种近期的工作重点和行动的方向。2. 中期：指时间跨度较长的，通常是数月或一年内的。中期是为了实现组织的战略规划而设计的，需要对组织的长远目标进行规划，并将其划分成个可执行的短期目标。3. 长期：指时间跨度非常长的，通常是数年或数十年的。长期是由高管层制定的战略规划，它涉及组织的长远目标、发展战略以及对外交往等重要方面。4. 固定：指针对固定任务或周期性任务而制定的。在这种中，每一项任务都有固定的开始和结束时间。5. 滚动：指的时间跨度不断向前推进，每次只规划未来一段时间的任务。这种一般适用于环境不稳定、需经常进行调整的情况。

战略规划是什么意思

战略规划所规划的范围包括大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面，是对全局的目标、方针、任务的谋划。战略规划是什么？所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。战略规划包括三要素：(1)方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。(3)计划与指标计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。战略规划的目的是什么？企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标;6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。战略规划和战略管理的区别是什么？区别：(1)环境假设：战略规划是线性假设，认为组织可以预测未来并可以掌控，稳定发展。战略管理是非连续假设。(2)战略焦点：前者是方案，没有具体落实情况。后者关注行动。(3)战略取向：前者是过程取向，后者是结果取向。(4)战略主体：前者是集中的，高层、专业技术人员进行决策。后者是分散的，全体人员集体决策。(5)战略形成：前者偏正式的，原则性决策。后者偏向应急。(6)战略思维：前者偏理性，定量分析，精准预测。后者偏非理性，关注能力。(7)战略视野：前者关注外部环境，后者关注内部因素。

如何做品牌战略规划

对于企业品牌策划的认识，有的人可能会存在一些观念上的错误，比如没有意识到品牌的重要性，以为企业只要把产品做好就可以了

如果企业还很小，或许是这样，但是如果企业要发展，进入更大的市场，就要面对其他也有好产品的同行的竞争

这时如果没有品牌的支撑，企业就很难从市场中突围，更别说突破发展瓶颈

所以，企业要成长，首先企业的决策者必须建立起品牌意识

做好品牌策划，企业可以先把整体的战略方向规划好，做好品牌蓝图，然后根据这个蓝图一步一步去做，先实现第一阶段的品牌目标，再将第一阶段得到的收益用于第二阶段的品牌营销上

这样循序渐进，达到预期的效果和目标

品牌策划能达到的效果当然是树立起品牌形象，提升品牌价值，最直接的也就是提高企业销量

企业战略规划怎么制定

　　企业战略规划是企业对未来几年的工作重点的设想，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。但每一个步骤具体有些什么样的内容，应该做些什么样的工作呢?下面我来给大讲讲。

　 　步骤一：环境分析。

　　由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种，内部环境主要是指企业内部的情况，比如营收、排名、研发、技术、制造、采购、销售、品牌等等状况，企业存在的主要问题、需求等。外部环境主要是指企业外部环境主要包括了政治、经济、社会、技术、环境、法律、行业和市场发展趋势、供应商议价能力、客户议价能力、新进入者、替代品、行业竞争者等状况。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。

　 　步骤二：整体规划。

　　根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。根据讨论结果制定出企业的战略目标，经企业高层审核后，再对一些有争议或者是影响战略是否成功的关键因素进行讨论。最后经总经理审批批准后，在全公司范围内进行正式发文。再由战略的牵头管理部门对公司中高层管理人员进行解读和宣贯，让中高层对战略内容有一个较为深刻的认识，并统一高层和中层人员的思想。

　　 步骤三：业务规划。

　　整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。这个阶段应由战略管理部门组织召开业务规划启动会，各个部门根据业务归口管理情况，各自负责管辖范围内的业务规划。部门的业务规划可能涉及到其他部门的支撑，为保证业务规划的关联性和逻辑性，还需要在业务规划完成后邀请相关的部门进行评审。例如，生产部门规划将产能提升20%，而实现的路径可以是增加人员或者是增加自动化的设备，那么就需要邀请人力资源部门和设备管理部门进行研讨采取什么样的方式更为合理。

　　 步骤四：规划汇总。

　　 步骤五：规划质询。

　　上述工作完成之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋完美。

　 　步骤六：规划修订。

　　质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。

　 　步骤七：规划发布。

　　上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。

　 　步骤八：规划宣贯。

　　战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，我曾经供职的一家企业，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。最初制定的时候花了大量的人力、物力和财力，但是最后却没有人按照其内容执行。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

企业发展战略如何规划

　　导语： 由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。那么，企业发展战略如何规划呢?

　　企业发展战略如何规划

　　进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。

　　战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。

　　对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点：

　　1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;

　　2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;

　　3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。

　　4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

　　企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。

　　通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

　　对新业务单元进行分析。

　　通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

　　企业发展战略如何规划

　　(一)可供选择的战略分析：

　　1、总成本领先战略

　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。

　　2、集中化战略

　　许多成功的’中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

　　3、差异化战略

　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

　　4、适应性战略

　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。

　　(二)总体发展战略确立

　　 1、实行“八化”管理，打造起飞平台 。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。

　　 2、利用品牌优势、网络优势、研发优势 、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高在行业内的地位。

　　 3、转变企业的经营理念 ，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

品牌战略规划的五个核心

由于很多企业在实际经营过程中，虽然十分重视品牌的建设，也愿意为品牌的建设而投资，但在实际执行过程中，企业对品牌的理解却又停留在基本的形象层面上，对于品牌战略的内涵理解甚浅。这会导致企业在执行品牌战略规划方案过程中懵懵懂懂的前行，使执行效率大为降低，甚至走错了方向，和原有的战略规划方向背道而驰。为此，明确品牌战略规划的意义对于企业而言将十分重要。

品牌战略是一个组织，一个机构，一个产品，一个服务在概念形成之后，必须要做的重要工作，没有这项工作，其抓手，旗帜、组织、机构、产品就无法市场化，也无法形成有效的竞争壁垒和强有力的竞争手段。什么样的品牌战略是成功的，更好的，适合的。这是很多政府、企业、机构及产品经理们在进行市场管理中，要思考的问题。

要做品牌规划基本上是无从下手，很容易走到传播层面上细节制定，从而将品牌战略规划当成品牌传播来搞。这是当下很多传播公司极易犯的错误。

品牌战略规划的五个核心：

一、提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。

二、规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去，以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。

三、建立品牌化模型，优选品牌化战略;通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升，规划好科学合理的品牌化战略,并且考虑和优选品牌化战略,是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。对大企业而言，有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大;品牌化战略与品牌化决策水平高低，将会有不同的结果;如果决策水平高的话，企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情;如果决策水平低的话，导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。

四、进行理性的品牌延伸扩张，避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化是品牌战略规划另外的重要内容之一，就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。因为创建强势品牌的最终目的，是为了持续获取较好的销售与利润，使企业能够持续健康地发展;为了实现企业的跨越式发展，就要充分利用品牌资源这一无形资产，由于无形资产的重复利用是不花成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能实现品牌价值的最大化。

五、加强品牌管理，避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产。如果要创建强势品牌，累积丰厚的品牌资产，就要加强品牌的日常管理和维护，尽量避免“品牌危机”事件的发生。首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。其次，在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。第三，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略，并要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。第四，建立“品牌预警系统”，避免“品牌危机”事件的发生;如果“品牌危机”事件真的发生了，要及时处理和用一种声音说话，尽量减少品牌的损失。

如何描述企业发展战略规划

企业发展战略规划也称企业发展战略计划,随着社会经济发展的社会化、现代化进程,以及宏观经济的急剧变化,从客观上要求企业具有长远的战略观点,充分考虑复杂多变的宏观经济因素,制定相应的企业发展战略规划.企业发展战略规划与年度规划不同,战略规划需要考虑更多的未知因素,它具有以下几个特点：一是长期性,一般要三至五年；二是战略性,对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性,一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性,企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的,除了有一套供执行的长期计划外,还应有一套应付意外事变的规划.战略规划基本上可以分为三种类型：一是全面规划.全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划.制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确,达到目标的信心大；（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握,对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源,如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解,且可“控制”.二是渐进式计划.这一计划与全面计划正好形成两个极端.由于企业会遇到许多不确定因素,要求企业的目标根据情况而随时改变,走一步看一步.三是选择性计划.这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划,它一般只把主要的计划规定出来,而对今后三至五年内做什么并不十分清楚.选择性计划常用于以下三个方面：（1）战略计划所确定的主要行动步骤；（2）关键的短期行动,例如提前期较长的项目,一系列行动中的必要的第一步等等；（3）保持未来的资源分配,将今后所需要的资源储备起来.关于战略规划的编制,至少应包括五个基本方面：（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；（3）恰当的行动计划,它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点,将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结.制定战略规划的一般步骤是：第一步：提出企业的初步目标、决策和任务.考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,达到怎样的目标.第二步：分析企业资源.应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要重视生产和财务方面的资源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术.第三步：估价企业的潜力.主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况.把本企业的产品与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处.第四步：调研国内外市场,包括对顾客的调研和市场的调研.第五步：评价和选择进入市场的报告.进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作.第六步：制定企业发展战略规划.其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等.