什么是行销管理？怎样做好电话行销的日常管理工作

本文目录

• 什么是行销管理
• 怎样做好电话行销的日常管理工作
• 怎么管理销售
• 线上通路行销经理如何管理
• 做销售管理最重要的是什么
• 企业如何做好销售管理工作
• 怎样做好销售管理者

什么是行销管理

行销管理是一种分析、规划、执行及控制的一连串过程，借此程序以制订创意、产品或服务的观念化、订价、促销与配销等决策，进而创造能满足个人和组织目标的交换活动。

怎样做好电话行销的日常管理工作

电话营销电话营销团队中有一个严重的“怪病”，那就是“人人要激励，事事要激励”，没有激励就不愿意行动，激励不够就创造不出业绩。更为严重的是，电话营销管理者助长了这种“歪风邪气”，搞明显违反规章制度的激励，与业绩不挂钩的激励、杀鸡取卵的激励、过分依赖金钱的激励，名目繁多，层出不穷，长此 以往，贻害无穷。电话营销团队需要激励，但必须是科学、适度、有效的激励。激励不仅仅是物质激励，还包括精神激励、情感激励、行为激励、宽容激 励、危机激励、道德激励等等，必须多种方式并用，才能起到提高凝聚力、战斗力的目的。一 要做好激励工作，首先要明确以下四个基本理念第一，电话营销团队中一个人的困难和挫折就是大家的困难。电话营销团队的管理者要设法组织电话营销团队的各方力量去解决。增强电话营销团队的凝聚力，营造激励环境，可以称之为“友情” 激励。第二，物质激励必须有财务支持条件，必须有投入产出成本账，必须与绩效挂钩。第三，电话营销团队中绝大多数成员的积极性充分调动，才有激励的最大效果，所有激励的最有效方法是激励最基层广大成员，而不单纯是电话营销团队管理者。第四，电话营销团队中每个成员的经历、发展目标和需求不同，组织的任务是设法创造条件，帮助电话营销团队成员实现个人愿望，可以称之为“心灵”激励。二 在明确了上述四个基本理念后，还要讲求激励的内容和艺术。机激励就是要用正确的思想动机去引导和支配电话营销员，激发他们的事业心、责任感和工作热情，帮助他们树立敬业爱岗，献身寿险电话营销事业的崇高理想。目标激励是对个人和电话营销团队要制定和下达年、季、月、周的业务发展计划和组织建设，并开展阶段性的 劳动竞赛活动，形成比、学、赶、超的良性竞争氛围，同时在日、周、月或竞赛活动结 束后公布个人和电话营销团队的完成情况，请成绩突出者在晨会上谈展业心得体会，进行荣誉共享，以此激励大家朝着各自的目标努力奋斗。成就激励就是要经常总结和表彰电话营销团队中的展业能手、展业明星等先进典型，及时颂扬各方面的好人好事，并通过畅通的晋升渠道来激励全员勇于争先。物质激励包括奖金、奖品、旅游、考察等。物质激励是精神激励不可缺少的辅助手段，是在精神激励基础上的补充措施，适当的物质激励可以促进电话营销员的展业热情，但要把握好度和量，不能使物质激励成为展业的主要动力，而是让寿险电话营销在电话营销员心目中成为自己切身利 益的代表，使之达到关心寿险事业、安心本职工作、献身于寿险电话营销之目的。情感激励感情是人们相互关系的纽带和不可缺少的精神食粮，是管理的一种重要动力。情感归属及情感激励的巨大作用远非 物质激励可比。电话营销主管要抓住一个“心”字，将心比心，以心换心，经常与电话营销员交流思想感情，增进了解和信任，如生日祝贺、坦诚相待、走访家庭 等，让电话营销员感到电话营销团队和公司的温暖，产生归属感和向心力，从而使电话营销团队形成关系融洽，感情和睦的人际群体。行为激励“榜样的力量是无穷的”。管理者的一举一动，一言一行，特别是电话营销主管的模范品质和带头作用，对属员的 行动有极大的激励作用。它具有强大的说服力和影响力，是无声的命令，最好的示范。电话营销主管全力以赴地投入寿险电话营销的行为，就是对电话营销员最好地 教育和激励。因此，电话营销主管应该努力提高自身素质，注重品德修养，做到大公无私、言行一致、吃苦在前、享乐在后，以自己的模范行为，最大限度地激发和 调动广大电话营销员的积极性、主动性和创造性。宽容激励电话营销主管的宽容品质能给属员以良好的心理影响，使电话营销员感到亲切、温暖、友好，获得心理上的安全 感，从而放开手脚进行工作。电话营销主管只有具备海纳百川、有容乃大的恢弘气度，胸襟开阔、能宽容人、包容人，敢于并善于用个性鲜明的人，用比自己强的 人，既能宽容别人的不足，更能发现属员的长处和优点，才能团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，最大限度地发挥人才的效能，为实现既定目 标而共同奋斗。危机激励电话营销主管要在电话营销团队中不断灌输危机意识，让属员在潜意识中有一种危机感，感到压力。即使在已实现 既定目标的大好形势下，也要不断地提醒全体员工始终保持一种危机感，不断追求新的目标，充满永不满足的饥饿精神，奋勇向前，永不停步。尤其是现阶段，市场 形势风云变幻，寿险市场竞争日趋激烈的客观环境，没有危机感就要落伍。一个富有进取心的电话营销主管，要不断通过宣传种种信息和采取一些措施，在电话营销 员的心理上形成一种时不我待的紧迫感，不进则退的危机感，培养一种拼搏精神，推动寿险事业的发展。道德激励一个人是否有动力，从根本说，取决于一个人的世界观和人生观，以及由此决定的价值观、理想、信仰和道德。注重电话营销团队精神建设，加强职业道德教育，提倡爱司敬业精神，树立起积极的世界观和人生观，就能产生最强、作用最大、持续的动力。三 在实施激励方案之前，一定要坚持以下做法：第一，管理者研究激励方案一定要“从群众中来，到群众中去”，事先要征求电话营销团队成员的意见和建议，受到普遍反 对的激励方案坚决不能出台。第二，激励的目标要适当，激励的方法要简单明了，不要朝令夕改，不能流于形式，不能让电话营销团队中绝大多数通过努力之后达不到目标。第三，激励方案不要过多过滥，不要搞重复激励，必须体现“公开、公平、公正”的特点。第四，电话营销团队领导者在激励活动中要“激励别人，鞭策自 己”。第五，激励方案价值实现的推动器是有效的、广泛的、深入的宣导，追踪永远大于激励。

怎么管理销售

　　导语：怎么管理销售?要想把销售团队管理好,工具、标准制度和人文关怀缺一不少,如何才能管理好销售团队,还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来,作一个有特点的销售团队管理者。

　　怎么管理销售

　　一、创造良好的销售团队氛围

　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业,作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了:

　　(1)拥有团队精神

　　要想调动一个销售团队的氛围,前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则,共同树立坚持不懈的精神,而不是遇难而退,让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和,困难出现并不是一个人的事,而成功往往是由大家的力量去凝聚的!

　　(2)互相多沟通

　　定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队,就是因为销售团队成员之间沟通能力强,最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感,能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务,B团员哪方面比较优秀!

　　(3)适当的鼓励和批评

　　鼓励下属的自主思考能力,例如开会的时候,当销售团队成员团员提出了问题或者建议,应该认真思索,并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员,最好单独对其做思想工作,及时发现团员的问题所在并且指出。

　　二、让销售团队有明确共同的目标

　　设定具有挑战性的销售团队目标,这里说的不是去找对手挑战,因为最大的敌人就是你自己!这里的目标,是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。

　　首先,选定市场上的竞争对手产品,经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较,找出企业产品的终端客户对象,再结合自身企业产品优势,来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向,并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识,具备一定的大局观接下来,最好让团员们提出问题或者意见。

　　三、团队成员要合理地分配

　　确定详细的工作流程后,接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候,可以很快充分发挥每一位成员的智慧,以集体的智慧。

　　前提是要了解每个团员的特点,比如A团员做事比较细心,就比较适合细心方面的工作,或者B团员语言能力较强,就适合销售。这样管理销售团队的好处,就是挖掘到每个团员突出的优点,对团员自己本身来说,做自己比较有优势或者喜欢的工作,也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员,可以说很快就可以塑造出人才了!

　　四、规划好团队考核和总结标准

　　这里作为管理员的我,有时候最头头疼的就是这些问题,不知道分配下去的任务员工到底做了没有,也不知道做得怎样,考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队,不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件,我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队,所以有时候整理客户或者跟进客户,都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。

　　(1)按时规划

　　一件事情成败有时取决于计划,作为一个销售团队,一定要重视计划,细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标,以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我,每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上,一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上,这在考核工作的时候也方便查看。

　　(2)考核总结

　　同样的,我大概每个星期都会花时间,在好笔头上查看员工们上交的工作笔记,我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结,比如计划做什么,完成的情况之类的。这样每次总结的时候,就知道员工们哪方面出现了问题,开会的时候再商量如何更正这些问题!

　　怎么管理销售

　　1.激励班底高层

　　中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。

　　第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。

　　你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。

　　第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的`新手段

　　第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。

　　很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。

　　授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。

　　2.激励元老

　　老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。

　　激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。

　　3.销售人员的激励

　　销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。

　　美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。

　　1)竞争型

　　在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

　　精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

　　2)成就型

　　许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。

　　那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

　　还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。

　　激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

　　3)自我欣赏型

　　这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

　　一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

　　4)守成型

　　这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

线上通路行销经理如何管理

1、经理在管理线上通路行销的时候，需要先制定公司的品牌发展方向以及战略规划。2、在管理的过程当中也需要制定完善的管理制度以及流程。3、制定流程之后，也需要对制度的执行进行及时的监督。4、还要维护公司的品牌以及形象。

做销售管理最重要的是什么

　　导语：销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。

　　做销售管理最重要的是什么

　　一、大客户营销管理需要做什么：

　　1.和客户的关系要建立在于采购部门的联系之上，但又要超越采购部门

　　2.由精通商务的专家组成大客户营销管理小组，由他们保持多层次接触

　　3.担任大客户营销管理的高层管理人员以及大客户经理的身份与能力要足以赢得大客户营销管理小组和客户的信任

　　4.供应商必须全面仔细的了解客户以及客户的业务和和市场以及随时的变化情况

　　5.供应商把大客户营销管理视为一种跨部门程序，而不仅仅是销售方式的转变和补充，且这一观念必须得到高层的支持和全体人员的拥护

　　6.供应商已经为投资于大客户营销管理以及衡量长期业绩做好准备，大客户营销管理使企业长期的持续的竞争战略的一部分，而不是短期的销售策略。这正如同马尔科姆·麦克唐纳教授所言：“每隔5分钟就把庄稼拔起来看看根部的长势，实际上几乎不可能促进庄稼的健康生长”。

　　7.运用正确地分析方法识别大客户，既要考虑客户对你企业能力的看法，也要考虑你对客户吸引力的看法。

　　8.只在企业能够管理的范围内确定大客户数量。一定要平衡好目标、机会和资源的关系。

　　二、大客户营销管理的主要目的：

　　a.在有效的管理控制之下，为大客户创造高价值

　　b.在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化界军方案，从而从大客户出获取长期.持续的收益

　　c.通过大客户营销管理，为客户提供个性化的解决方案，满足客户需求，帮助企业建立竞争优势，企业必须在大客户营销管理中做好以下的工作：

　　d.保持企业的产品或者解决方案和竞争者具有差异性，能够满足特定客户的特殊需求

　　e.与大客户建立良好的关系后，能够不断的增加彼此的信任，建立起更加稳固的顾客忠诚度

　　f.能够做到动态的大客户营销管理，能够随着企业内外部环境以及经济环境的变化做到大客户营销管理的相应变化

　　g.不断的开发潜在大客户，或者挖掘大客户的潜在需求，形成规模经营，取得成本上的优势

　　h能够在于客户的接触中不断提取有价值的信息，为满足客户的个性化需求做好准备

　　i大客户营销管理不是一个孤立的单一的管理流程或者是管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种保持企业持续长久竞争力的竞争战略。因此大客户营销管理还必须和企业整体营销战略相结合。

　　案例分析：

　　沃尔玛

　　1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

　　沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

　　截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

　　一、以顾客为导向

　　沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”

　　沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

　　二、天天低价

　　沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

　　1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。

　　2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的`方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

　　迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

　　先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

　　3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

　　三、“一站式”购物新理念

　　在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

　　免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

　　沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

　　店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

　　一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

　　另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

　　在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

　　四、激励员工

　　员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

　　员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

企业如何做好销售管理工作

　　导语：销售管理(SalesManagement)，是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。通过计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。

　　企业如何做好销售管理工作?

　　一、销售计划管理

　　销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

　　销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。

　　然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;

　　许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

　　由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

　　二、业务员管理

　　“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。

　　许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

　　由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

　　三、客户管理粗糙

　　企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。

　　然而，许多企业对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

　　四、信息反馈差

　　信息是企业决策的生命。

　　业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。

　　业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。

　　对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。

　　因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义;有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

　　企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。

　　为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的.严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天。其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

　　五、业绩无考核

　　许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。

　　企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;

　　考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。

　　对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

　　六、制度不完善

　　许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。

　　有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

　　很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

　　七、建立一套完善的销售管理体系?

　　实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

　　1.销售计划管理。

　　其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。

　　2.业务员行动过程管理。

　　其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

　　3.客户管理。

　　客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

　　4.结果管理。

　　业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。

怎样做好销售管理者

　　销售管理，属于营销管理中的一个模块，也是企业管理的重要组成部分。下面是怎样做好销售管理者，欢迎参考阅读！

　　 一、企业销售政策必须统一

　　任何一个企业销售政策必须统一，不仅对销售人员统一，也要对市场统一、对中间商统一、对客户（顾客）统一，管理的基本原则就是制度规范、标准统一。

　　销售政策要统一，但销售人员的销售指标却不能统一。因为人与人的经验、能力各不相同，所处的市场环境也各不相同，如果企业下达统一的指标，能者会失去工作热情（指标缺乏挑战性）、弱者也会丧失努力的信心（遥不可及则放弃努力）。

　　管理者在确定个人销售指标时，一定要与销售员本人协商讨论，既要挖掘其潜力、又不能超过其能力限度。在这里好的激励机制不可少，销售人员基本上都是收入与业绩挂钩的。设计一个大家认同、操作简便的业务提成奖励制度就显得尤为重要，而且奖励制度要保证至少一定一年不变。能做到及时奖励、及时兑现效果最佳。

　　 二、销售人员要进行定期汇报

　　销售人员必须到市场到前沿。人一到市场就分散了，怎么管？企业管理者们可以采取定期汇报的方式，可以是每周或者是每月甚至每天汇报一次，具体要视不同的企业情况而定。

　　一味的听从销售人员的.汇报，而管理者不进行实地考察也是不切实际的。因此企业的销售管理人员必须不定期巡视市场，既是检查指导、也是沟通服务，还可以是对客户的感谢、对自己员工的慰问，这也叫良性互动。管理者对销售人员越关心、销售人员越感动，回过头来销售业绩也越高。看望员工的同时又拜访了客户，客户受重视，业绩也会提高。掌握了市场行情，销售策略也会更有针对性。巡视指导真是一举多得。

　　 三、多做信息交流，信任销售人员

　　市场瞬息万变，谁把握了市场变化谁就拥有更多的决策自主权。不论整个公司还是销售人员个人，面对的都是瞬息万变的市场，因此信息交流就显得非常重要。销售人员向公司汇报是一种信息交流。公司向销售人员通报行业趋势、同事创新做法或者失败教训等等，也是必不可少的信息交流内容。销售人员之间的互相交流、销售人员与同行业务人员的交流也是不可或缺的内容。总之信息交流是越多越好，干预指令则是越少越好。管理者越信任销售人员，销售人员会越努力回报。