公司战略与风险管理（公司战略与风险管理难吗）

本文目录

• 公司战略与风险管理难吗
• 公司的战略风险管理心得分享
• 注会《公司战略与风险管理》知识点归纳
• 注会公司战略与风险管理怎么备考
• 什么是公司战略与风险管理
• 企业战略管理中的风险主要包括哪些
• 公司战略与风险管理
• 公司应对战略与风险管理技巧
• 企业战略管理与风险控制
• 注册会计师《公司战略与风险管理》的考试内容是什么

公司战略与风险管理难吗

公司战略与风险管理作为CPA课程，属于六门课程中难度较低的课程。

公司战略与风险管理课程包括经济、管理、战略管理、市场营销、经营管理、财务管理、会计、财务、风险管理、公司治理等多学科知识。

复习方法 ：

1、要制定科学、合理的学习计划，抓住重点，提纲而行；

2、通读官方教材，强化基础知识；

3、注重改变的内容；

4、研究历年考试题目的选题思路和答题技巧；

5、举一反三，发挥他们最大的主观能动性。

注册会计师

注册会计师简称CPA（Certified Public Accountant），是指通过注册会计师执业资格考试并取得注册会计师证书在会计师事务所执业的人员。

注册会计师全国统一考试是中华人民共和国国家级执业资格考试。经考试合格后颁发《注册会计师证》，可以从事审计、统计、经济等专业工作。

考试资格：具有高等专科以上学校毕业学历、或者具有会计或者相关专业中级以上技术职称的，都可参加注册会计师全国统一考试。

注册会计师专业考试科目为《会计》、《审计》、《财务成本管理》、《经济法》、《税法》、《公司战略与风险管理》，综合阶段为：职业能力综合测试。

公司的战略风险管理心得分享

　　导语：以下是关于公司战略风险管理心得分享，欢迎大家的参考借鉴!作为风险管理条线的人员，没有过硬的业务理论支撑，就无法为业务提供完善快捷的服务，无法发现潜在的风险隐患。

　　公司战略风险管理心得分享一

　 　一、 将风险管理纳入企业战略发展规划。

　　在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，即使发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。

　　 二、注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。

　　有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。

　 　三、 定期开展风险管理的论证工作。

　　在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题;对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司，在风险管理过程中，采用督办方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办，定期汇报督办结果;同时将督办过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。

　　 四、 制定相关的管理制度，实行分级管理

　　企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。

　　 五、 建立企业内部管控体系

　　企业的’内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程;风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险;控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理;信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致;内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。

　 　公司战略风险管理心得分享二

　 　1. 风险管理过程化

　　企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。在COSO发布的《COSO企业风险管理整合框架》一书中提到，企业风险管理框架包含8个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控;8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准，如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。20 xx 年12月安然事件爆发，一时间，企业风险管理成为了人们关注的焦点。自那以后美国越来越多的企业和机构采用了风险管理机制，通过对风险的化解和缩小，降低风险管理难度，达到管理效果，尤其是在风险预警方面，采取审计、商业调查等措施加大了风险的预防力度。

　　 2. 风险管理源头化

　　 对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险;另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例，日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，包括：宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确和风险最携。

　 　3. 风险管理全员化

　　企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样，企业的品质便和每一个人联系了起来，质量风险也得到了很好的管控。

　 　4. 风险管理成本化

　　风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIX SIGMA 管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。”

　　 公司战略风险管理心得分享三

　　 一、严格组织领导，制定正确发展方向。

　　xx年xx月xx日，公司下发《关于落实xx公司全面风险管理工作的通知》，要求深入落实xx公司《关于建立健全全面风险管理组织体系的通知》，建立了以xx规范性文件为方向标，以xx公司全面风险管理办公室为核心，以各部门和各分子公司为基础，以全体风险控制专员为骨干的工作体系。积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复围绕工作目标，按照统一部署，转变观念，理清思路，突出重点，履职尽责，不断提高执行力，保证了重大经营活动符合xx的政策要求。我们根据相关要求，建立风险管理的三道防线：各职能部门和各单位为第一道防线;风险管理职能部门和风险管理办公室为第二道防线;内部审计部门和xx公司审计委员会为第三道防线。为了将风险管理工作流程落到实处，有效地预防和控制各类风险，xx公司还与各单位签订《风险管理责任书》，明确xx公司和各单位的风险管理主体责任，制订各单位的风险管理责任指标、相应的考核及奖惩办法，由xx公司风险控制办公室监督执行，并组织风险管理考核评价工作。

　 　二、抓住风险识别，努力提高风险识别能力。

　　一是制定和完善了《全面风险管理实施办法》，细化了风险识别标准，使风险识别更具操作性，减少了风险分类的人为误差。

　　二是加强了风险识别能力的培训，对公司xx以上人员进行风险管理工作的相关培训，有效的提高了管理人员的风险识别能力。

　　三是各职能部门和各单位设立风险控制专员，负责风险管理工作的推进和日常工作。

　　 三、抓住风险量化，按时保质完成风险点归属分类工作。

　　在《全面风险管理实施办法》下发的第一时间里，我们打破常规，加强计划，提高效率，按照风险管理办公室的统一部署，组织实施了风险点的分类工作，协调风险点的归属问题，确保了分类工作的有序开展，较好的完成了前期的准备工作。根据风险管理总体安排，现阶段的主要工作是在xx公司范围内全面开展风险管理，重点推进xx、xx建设及xx三大领域的风险管理工作。并按计划制定了完成时间，除特别注明外，本阶段实施安排的启动时间为xx年xx月，完成时间为xx年xx月，只标注启动时间的根据实际情况推进。

　 　四、抓住风险监测，坚持适时、动态监控风险点的归属变化。

　　首先我们建立了风险管理进度月报分析制度，通过按月对各单位、部门风险管理工作报表的统计分析，全面实施已识别风险点的内控完善计划，重点推进xx、xx、xx三大领域风险管理的落实。特别是对接近完成时间节点的风险点的完成情况更是实时监测，随时掌握进度变化，为风险防范提供准确的信息和依据。其次，对于风险点的职能归属发生变化的情况进行跟踪落实，确保风险防范工作落到实处。还有每个风险点由专门的职能单位或部门牵头，涉及到的单位配合，形成合力，更好的完善风险管理工作。

　　 五、抓住风险控制,强化风险管理的制度防范。

　　今年以来,我们先后制定、修订和转发了xx管理综合考核办法》、《关于做好xx应对工作的通知》、《关于xx调查结果的通知》、《关于开展xx专项活动的通知》等与风险管理相关的规章制度， 分别从紧密结合公司治理层面、各业务流程、三大领域风险点改善措施的要求，充分考虑待建立、完善的各种机制及用以规范流程的表单入手。并将三大领域分解为规章制度、公司层面、战略规划流程、财务流程、采购与成本流程、安全管理流程、经营管理流程、、投资领域、工程领域、法律事务领域等xx分项逐一细化，努力做到用完善的制度管理企业，增强企业风险管控能力。

　　 六、坚持“依法依规办事、风险控制优先、程序至上、权责对等”的原则，努力做好风险管理办公室的日常性、事务性的管理工作。

　　在人手少、事务杂、工作多、要求高、程序多、时间紧的情况下，我们一方面及时与风险点所归属的职能部门、单位沟通、协商，以求用最短的时间，最高的效益深入分析经营中面临的风险因素，制定风险防控的措施和应对预案，实现风险管控目标和管控能力、风险预防和抓住机遇之间的平衡;加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，探索适合本企业特点的风险量化分析和风险监测预警的技术手段和实现方式，提高风险预警、反应能力和管理水平。截至目前，我们已经完善了x项公司层面、x项财务流程、x项安全管理流程中存在的风险点。

注会《公司战略与风险管理》知识点归纳

第一、二章 　　1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性;第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性; 　　2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋; 　　3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性;如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度; 　　4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题; 　　5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为; 　　6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标; 　　7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势; 　　8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任; 　　9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出贡献; 　　10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力; 　　11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系; 　　12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好; 　　13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验; 　　14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验; 　　15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由; 　　16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力; 　　17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化; 　　18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长; 　　19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准; 20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析; 　　21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略; 　　22、业务单位层面的竞争战略包括成本战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型; 　　23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面; 　　24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素; 　　25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险; 　　26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性; 　　27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期; 　　28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低; 　　29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈; 　　30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高; 　　31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少; 　　32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒; 　　33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分; 　　34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益; 　　35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地; 　　36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本; 　　37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产; 　　38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段1---产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。阶段2---的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3---在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4---低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务; 第三章 　　39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的; 　　40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源; 　　41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果; 　　42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理; 　　43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力; 　　44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力; 　　45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制; 　　46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力; 　　47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源; 　　48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：1)与顾客进行沟通;2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通;3)对竞争对手实地考察;4)分析竞争对手的产品;5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品;6)雇佣竞争对手的员工; 　　49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动; 　　50、基准类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准; 　　51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计; 　　52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源; 　　53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润; 　　54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资; 　　55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织; 56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标; 　　57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资; 　　58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务; 　　59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发; 　　60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新; 　　61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心; 　　62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位; 　　63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁; 　　64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势; 　　65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态。

注会公司战略与风险管理怎么备考

《公司战略与风险管理》考试以全面性、实用性、系统性与时效性为原则，是注会考试中的重点科目。备考《公司战略与风险管理》过程中，有哪些方法？《公司战略与风险管理》备考方法我们分为以下几个阶段进行：一、12月-2021年3月（大纲前），预习阶段：这个时候使用旧教材，通读整本书的内容案例，对学科有个初步了解。由于这个时候会有春节的穿插，很多在职考生们基本都无心备考，加上工作、生活杂事，最后留给我们的预习阶段可能也就8周的时间，每天学习1小时，一周共7小时。大家可根据自己的备考时间具体设计预习计划。二、2021年3月（大纲后）-7月上旬，基础阶段：按照新大纲后的政策要求进行基础性学习，熟悉知识内容，建立起全书知识框架，注意重点难点部分。本阶段建议每天保持2个小时的学习时间，按照“听课—绘制思维导图—做题”三步法学习基础阶段。三、2021年7月中旬-8月上旬，强化阶段：这个时候要针对重难点部分进行强化，巩固知识。本阶段建议学习时间为80小时~100小时，按照“回顾知识点—刷题—巩固易错知识点”三步法学习强化阶段，集中练习重点章节主观题，串联关联知识点。四、2021年8月中旬-考前，冲刺阶段：对所有知识点进行考前记忆，查漏补缺，熟悉习题，冲刺考试。此外，可以在电脑上进行模拟测试，熟悉机考模式；整体回顾复习，尤其是薄弱的知识点要重点攻破。本阶段建议学习时间为50小时~70小时，大家要对知识点熟练背诵，利用考题和模拟题套卷进行模拟测试，重点整理和记忆主观题的出题知识点。

什么是公司战略与风险管理

公司战略与风险管理是指注册会计师专业阶段考试科目中的《公司战略与风险管理》科目。《公司战略与风险管理》以体现改革总体目标为宗旨，分为战略管理以及风险管理两部分内容，以全面性与系统性、实用性与时效性并重为原则进行编制。《公司战略与风险管理》主要涉及经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系。其主要内容包括：战略与战略管理、战略分析（外部环境）、战略分析（内部资源、能力与核心竞争力）、战略选择、战略实施、战略控制、财务战略、内部控制、风险管理原则、风险管理实务、企业倒闭风险、信息技术管理等。

企业战略管理中的风险主要包括哪些

企业战略管理中的风险主要包括以下几个方面：市场风险：市场环境的变化、市场竞争的加剧以及消费者需求的变化等都可能对企业的战略实施带来影响，甚至可能导致企业的经营危机。技术风险：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，如果企业不能及时跟进并掌握新技术，可能会被市场淘汰。财务风险：由于经济环境的变化、市场的不确定性以及企业自身财务管理的缺陷等原因，企业可能会出现财务危机，影响企业的正常运营。人才风险：人才是企业最重要的资源之一，如果企业缺乏优秀的人才或者人才流失严重，将会对企业的战略实施带来极大的影响。法律风险：随着社会法治意识的加强，企业面临的法律风险也越来越大，如知识产权纠纷、反垄断法等，如果处理不当，可能会给企业带来巨大的损失。针对这些风险，博商管理科学研究院通过创新实践OMO教学模式，以16年线下教学优势为依托，重点建设线上学习平台——小麦学堂，构建多维产品矩阵，创新训战结合的在线教学方式，帮助学员升级企业增长之道的认知和能力。同时，自主研发博商ERP系统、博商管理APP、益企营管理系统等工具，赋能企业全场景信息化运营，提升企业智慧化管理水平。此外，还开发了博商BOL测评系统、博商学习APP等工具，通过大数据分析匹配，精准助力企业家学员快速成长。    

公司战略与风险管理

　　导语：企业在战略管理过程中,由于经营环境的不断变化以及企业自身内部管理组织的复杂性所带来的各种不同的风险因素,必将影响企业战略实施的有效性,为了保证实现企业预期目标,采取相应的战略风险管理措施显得非常有必要。

　　以往对企业经营风险的认识主要集中在财务风险、决策风险和纯风险上,或者局限于业务运营风险和职能策略风险,前者主要是一种静态的分析方式,后者则主要是从具体竞争战略的角度分析企业风险。这些以局部、静态、单一的风险识别方式并不能从总体上把握企业风险内涵。20世纪90年代初期,战略管理学者从战略管理的视角提出了战略风险的概念,以动态、权变的观点考虑企业经营风险问题,由于其新颖的风险识别方式而受到管理学者重视,形成了以战略风险为切入点的企业风险研究领域。

　 　一、战略风险管理的概念及内涵

　　“战略风险管理”(Strategic Risk Management)一词首次出现于Miller,Kent D.的文章《国际商业中的综合风险管理架构》中。对战略风险概念的定义目前学术界尚存在分歧,但基本上都没有脱离战略风险字面的基本涵义。风险的基本定义是损失的不确定性,战略风险就可理解为企业整体损失的不确定性。战略风险是影响整个企业的企业文化、发展方向、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

　　一般来说,战略风险主要是作为战略性风险(strategic risk)而不是战略的风险(risk of the strategy),基本竞争战略风险、多元化风险、兼并风险等可视为战略风险的一个侧面而不是战略风险的核心内容。

　　在早期的战略管理文献中,战略风险概念主要借鉴于财务理论和决策理论,以业务结果变量(如收入、成本、利润、市场份额等)的非预期变化来定义,这与经济和金融管理领域以财务绩效指标(如ROA、ROE)的变化作为风险(如标准差风险)基本一致。

　　第二类观点主要以期望效用理论为基础,强调战略风险的主观感受性和主观损失性特征,认为战略风险是没有达到期望收益或战略结果偏离期望值的程度,以目标之下的结果而不是具体业绩的变化来定义风险。

　　第三类观点则从竞争的角度出发,认为战略风险是竞争态势的.变动,并用相对业绩来衡量风险。

　　二、战略风险管理的重要性

　　企业战略风险管理的重要性表现在以下几个方面:

　　(一)是进行资本运营的需要

　　主要包含企业的兼并、收购、控股、参股等等。麦肯锡咨询公司曾经做过统计,兼并收购的成功率还不到50%,存在着较大风险。上世纪90年代中期,三九集团便通过兼并开始多元化经营。在1999年7月赵新先与韦尔奇对话中,首次提出进入“500强”理想。当时三九已经完成了以低成本战略为主题的第一轮扩张,依靠政策开始大规模兼并,先后收购的企业近50家。然而,在多元化战略实施过程,由于战略风险管理缺失,在非药业领域的扩张结果几乎无一成功,还造成了巨额损失。这是一个失败的经典案例,盲目地兼并、收购,没有规避或转移其中的战略风险,兼并收购的目的是想做大做强,现在反而把自己拖垮了。

　　(二)是企业应对外部环境不断变化的需要

　　企业外部环境的不断变化,全球性的竞争变得异常激烈。本文将其归结为3C的变化,第一个C,顾客(customer)的变化,顾客对企业产品的要求越来越高,并且不同顾客的偏好也不尽相同;第二个C,竞争(compete)的变化,竞争频率加快、竞争的规则在改变、年轻企业战胜年老的企业,小企业战胜大企业;第三个C,变化(change)的本身也在变化,形式在变化、周期在缩短、变化的突然性也增加了。这是战略风险管理很值得注意的。

　　(三)是企业内部发展的需要

　　通用公司为什么永远不落伍?因为80年代初杰克.韦尔奇就预料到将来的市场将没有国家的界限了,每一个产品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企业各种决策面临内部、外部,客观、主观,现在、将来等方方面面的影响。大量研究表明,在急剧变化的市场环境下,尽管很多企业拥有完善的内部管理体系和优异的生产技术,并在营销上付出了巨大努力,但有时还是无法回避环境带来的威胁。而有些企业通过系统的战略风险管理则能将威胁变成机遇。

　 　三、战略风险管理应对策略

　　为了减少战略风险发生的概率, 降低其损失程度并有效地对风险加以利用,依据风险的性质和战略风险的管理目标,可以采取不同的战略风险管理策略:

　　(一)战略风险管理的减弱策略

　　减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以降低战略风险损失,比如加强内部控制和监督以减少风险发生的可能性。该策略相对比较积极,对企业不愿放弃也不愿转移的战略风险,通过降低其损失发生的概率,缩小其损失的程度最终达到控制目的。

　　(二)战略风险管理的转移策略

　　战略风险转移是以付出一定的经济成本如保险费和利息等,采取某种方式如:参加保险、信用担保等,将风险损失转嫁给他人,以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。

　　(三)战略风险管理的回避策略

　　回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险来避免损失的可能性。该策略最为消极,其实质是通过回避战略风险源,避免战略风险可能性。它主要是针对具有突发性、损失大而又难以回避的战略风险而采用的风险管理策略。

公司应对战略与风险管理技巧

　　导语：对于企业来说，需要做好自身的风险战略管理工作，从而在最大程度上避免战略风险的出现。因为企业在实施战略的过程中，会有多方面的因素会导致企业风险的出现。以下是我接下来想要跟大家一起分享的关于公司应对战略与风险管理技巧，希望文章能够帮助到大家!

　　公司应对战略与风险管理技巧

　　一、企业管理层要从思想上高度认识战略管理的重要性

　　企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。

　　很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。

　　二、发挥企业自己的特色和优势，做好差异化特色经营战略

　　企业中的竞争主要体现在产品技术、价格、成本、质量等方面。如果企业能利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客，占领市场的一席位置，显得特别有意义。

　　特色经营战略的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

　　三、聘请律师参与企业战略管理的重要性和必要性

　　律师的职责并不仅仅是打官司，律师在企业的经营和发展过程中具有非常重要的作用，在企业防范和控制法律风险领域中应当大有作为。长期从事企业法律顾问工作的刘传根律师认为，律师在企业风险控制方面有以下几个方面的优势。

　　首先，律师是为社会提供法律服务的专业人员,其法律职业特性决定了其每天面对大量的法律实务，诉讼经验丰富，对各种法律风险的成因、后果有深入了解研究，在办案和诉讼实践中积累了丰富的法律风险的防范经验。

　　其次，律师具有深厚的法律专业知识，对企业运营过程中所涉及到的相关领域相关法律有全面的了解与研究，具有综合处理各种法律关系的能力，每一个律师实际上都是运用法律知识处理企业法律风险的专家。

　　公司应对战略与风险管理技巧

　　一、建立风险管理的组织架构体系

　　一是成立内控与风险管理委员会，负责审议公司风险管理政策与策略、风险管理程序、组织机构建设等事项。风险管理委员会由总经理、副总经理、总会计师及相关部门主要领导组成，负责风险的管理工作;成立内控与风险管理处，负责风险管理及内部控制体系建设、运行、维护的组织及日常监督。其主要职责是履行风险管理职责，负责内控与风险管理工作，组织建立内部控制体系，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素方面建立完整内部控制手册，建立以风险管理为核心、以流程为手段，以财务报告风险、经营管理风险、法律防控风险为主要对象的风险防控体系。

　　二是成立QHSE管理监督中心，负责对公司的安全、环境保护、质量风险进行辨识、分析、建立体系文件，削减安全、环保、质量领域的风险。

　　三是成立审计监察部门，负责效能监察、工程建设、合同、物资采购等领域的日常监督检查活动，主要负责对风险管理监督体系进行评价，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具风险监督评价审计报告。

　　四是成立体系网络机构，企业其他职能部门及各业务单位在风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。

　　二、开展风险评估

　　1.确定风险类型

　　将风险分为易于量化风险和不易量化风险：易于量化的风险是价格风险、不履约风险、计量风险、融资风险、财务报告风险、操作风险、环境风险;不易量化的风险是战略风险、经营风险、决策投资风险、资源风险、运营监控风险、信息技术风险、科技创新风险、生产运行风险、法律风险、报告风险等。

　　2.确定风险的偏好

　　风险偏好是指一个企业在追求价值的过程中愿意接受的风险的数量，风险偏好反映了企业风险管理的理念，反过来又影响企业文化和经营风格。风险偏好取决于公司的价值观和风险管理哲学，同时又反过来影响公司的企业文化和经营模式。中国石油庆阳石化分公司初步确定的风险偏好是在坚持“发展、转变、和谐”三大主题下，坚持诚信稳健经营，适度承担部分中等风险，不断提升公司价值。

　　接受公司为转变经济增长方式引进技术、提高自主创新能力时需要耗费大量资产的风险，接受公司建立安全环保节能长效机制可能造成利润率降低的风险，接受为发展建设和谐企业可能造成经营效率受影响的风险，接受公司为采用新技术研发投入但可能失败的`风险;不接受公司重复建设、资源浪费的风险，不接受健康、安全及环保方面发生重大事故的风险，不接受公司稳健、诚信、负责任的公司形象严重受损的风险。

　　3.确定风险容忍度

　　风险容忍度是指对于一项具体管理目标可以接受的偏离程度，在公司不同的生产单元和管理部门，风险容忍度是根据其不同的管理目标具体确定的。

　　4.评估风险可能性和影响的标准

　　定性方法：企业声誉、企业文化、管理目标;定量方法：财务资产损失;定性和定量方法相结合：法律、安全、营运、环境。

　　三、对风险进行分析

　　1.识别风险

　　即考虑在公司所处环境和条件下，对公司实现其目标有影响的事项发生的可能性，考虑影响公司目标实现的内外部因素，并从这些因素中总结和记录风险，从根源上找寻对公司目标实现造成影响的事项。

　　2.确定风险源

　　建立公司进行风险管理的对象，为后续的分析风险及应对打下基础，从根源上找寻对公司目标实现造成影响的事项。外部风险源由外部因素所控制：像自然环境、社会环境、法律环境、经济环境、政治环境、行业环境、技术、竞争、外部利益方需求、其它关键驱动因素等;内部风险源由公司内部风险管理政策和策略、员工和组织、流程与程序、技术基础等因素所造成的不确定性等。

　　3.对关键风险及潜在高风险的初步分析

　　整体分析对公司、部门、业务单元所面对的外部环境和利益相关方的影响。如自然环境、法律环境、经济环境、政治环境、行业环境、技术、竞争、外部利益方需求、其他关键因素等。

　　4.分析风险

　　在风险识别的基础上，了解各项风险实质的系统性分析过程。见表1。目的在于在评估现有控制有效性的基础上，从以下两个维度对风险进行分析：一是风险发生的可能性，按风险源的性质选择风险标准，通过评分和界定权重，最后得出可能性分值;二是风险的影响程度，按风险源性质选择分析标准，通过评分和界定权重，最后得出影响分值，作为决定是否需要采取应对措施以及选择最恰当和最有效的风险应对策略的依据。用公式表示为：相关风险的风险值=可能性分值×影响分值

　　四、风险评估的应对措施

　　为选择应对措施提供决策基础，通过比较风险分析结果划分风险等级，重新审视公司的风险偏好和风险容忍度标准，为选择应对措施提供决策基础。基于风险分析的结果，进一步决策未来需采取的行动。

　　首先，风险发生的可能性及影响程度共同决定风险值，按风险值进行排序，识别关键风险，以决定投入的关注程度或实施风险应对的力度与时间。

　　其次，风险偏好决定风险等级的划分办法。根据公司初步设定的风险偏好，结合评估风险发生可能性和影响程度的标准，将评估出来的风险划分为高、中、低、较低四个风险领域。

　　再次，选择和运用具体措施对风险进行管理。风险管理的最终目的是利用公司现有的资源对公司所面临的风险，分不同情况采取措施进行应对，风险应对方案基本类型：风险规避、风险减轻、风险分担、风险接受。

　　最后，编制具体的应对方案、防控文档、改善和解决深层次问题、消除或减少风险发生的可能性、减轻风险产生的不利影响。

企业战略管理与风险控制

企业战略管理与风险控制

　　风险无处不在，企业要做好风险控制，必须做好企业战略管理。我为大家收集整理了战略的概念、战略管理过程的三个基本阶段: 战略形成、战略实施和战略评价，同时对战略管理与风险控制的关系做了简要介绍，最后从风险控制角度提出了如何加强企业的战略管理。对此不清楚的朋友们不妨看看，希望对你有帮助!

　　风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。

　　一、企业战略管理

　　1.企业战略管理的概念

　　企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁;评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。

　　2.战略管理的内容

　　战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。

　　战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。战略评价和控制阶段的主要任务是将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况调整既定的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的对全过程的总体性管理。

　　3.企业战略管理的任务

　　企业战略管理的任务主要包括：(1)确定战略目标;(2)找到实现目标的最佳途径;(3)有效地进行企业资源优化。

　　4.加强战略管理的重要性认识

　　企业战略是企业生存的基础，是企业竞争成败的决定因素，综观众多企业的失败教训，多发生在其战略管理的失误上，所幸这已经引起企业和企业家们的普遍关注。企业战略的制定和实施，首先是企业对内外环境识别的`一个过程。一个企业只有在识别到外部环境存在的机遇与威胁，又认识到内部条件的优势与劣势，才能制定出与企业发展实际相匹配的战略规划。在经济全球化和技术高度发展的新环境条件下，企业的生存、发展面临前所未有的竞争压力。企业只有制定愿景清晰、方向明确的战略，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。

　　5.企业战略管理的特征

　　企业战略管理，是运用战略对整个企业进行的管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的经营管理。企业战略的基本特征主要包括：全局性;长远性;匹配性;相对稳定性;竞争性;规律性;风险性。

　　二、 风险

　　1.风险的定义

　　风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。这种不确定性存在两种可能的发展趋势，一是未来实际结果比人们事先的期望结果要好，这是风险收益，另一种是比人们期望的结果要差，此时是风险损失。

　　2.风险的特征

　　(1)客观性。客观性即风险是客观存在的，不以人们的意识为转移的。

　　(2)不确定性。风险随着环境的变化而变化，而环境的变化有时是突发的，加上人们认识和控制能力的有限性，使得风险发生的具体时间、空间和形式充满悬念。

　　(3)两面性。风险损失的另一面就是风险收益，损失和收益是一体、共生的。

　　三、风险控制

　　1.风险控制定义

　　风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。

　　2.风险控制方法

　　风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

　　(1)风险回避。风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。

　　(2)损失控制。损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。

　　(3)风险转移。风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。

　　(4)风险保留。风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。

　　四、企业战略管理与风险管理

　　企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。

　　战略风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文化缺失等。

　　但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而产生的风险;竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使得企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降低到最低，这样企业才有可能在行业中立足。

　　五、如何进行战略管理，降低风险

　　经过长期的研究，战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科，企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面做出努力：

　　1.扩展企业战略的空间

　　首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。

　　2.加强领导培训，提高其自身能力

　　企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。

　　3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键

　　当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果销售人员不知道战略，他将不知道向谁销售;如果工程技术人员不知道战略，他将不知道产出什么。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。

　　4、寻找市场空隙战略

　　中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息。

　　5、加强企业人力资源管理

　　现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后;缺乏科学有效的人才引进与开发机制;人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的原因：一是员工自身能力有限;二是缺乏让员工充分发挥才能的机制。因此，可以靠更新观念,建立正确的人才观;加强员工的培训，重视员工的个体成才;建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制;建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提高中小企业的人力资源管理水平。

　　6、特色经营战略

　　中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

　　六、结论

　　缺乏战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏长期的策略。企业的战略研究已成为提升企业核心竞争力的重要途径，只有愿景清晰、方向明确的企业，才能在当今激烈的市场竞争中发展壮大。

注册会计师《公司战略与风险管理》的考试内容是什么

《公司战略与风险管理》是公认难度最低的科目，需要背诵的考点比较多，那么，《公司战略与风险管理》的考试内容是什么呢？《公司战略与风险管理》的主要考试内容1、公司战略的基本理论；2、战略管理的特征与过程；3、外部环境分析与内部环境分析的主要内容与方法；4、公司三个层次战略的主要内容；5、公司各种战略的开发方向与实现途径；6、战略实施和战略控制的主要内容、过程与方法；7、公司治理的概念及理论；8、公司内部治理结构和外部治理机制；9、公司治理的基础设施；10、风险与风险管理基本原理；11、企业面对的主要风险；12、风险管理的基本流程和管理体系；13、风险管理的主要技术与方法；14、内部控制的主要内容及其在风险管理中的应用。《公司战略与风险管理》考试时间和考试题型《公司战略与风险管理》科目考试时间为2小时，公司战略与风险管理专业阶段考试的题型主要分为四类：1、单项选择题有24题，分值是24分。2、多项选择题有14题，分值是21分。3、简答题有4题，分值是30分。4、综合题有一题分值是25分。客观题：从相应的问题类型得分可以看出，客观问题的得分为45分。他们大多给出相对较短的案例，让考生结合案例做出专业判断，少数直接调查教材中的原始单词。至于客观问题涉及的知识点，则更为详细。在备考过程中，考生可能不会对一些知识给予太多关注。因此，考生在准备考试时需要仔细阅读课本的每一个角落，以确保每个小知识点都被自己理解和掌握。主观题：在战略科目中，主观题占55分的高分，这也值得我们关注。虽然主观题没有标准答案，可以给考生更多的发挥空间，但主观题的阅读量非常大，这就要求考生有快速的做题速度。建议考生在备考时要牢记教材中的相关理论，否则在备考时不能使用教材中的原文，这是一个很大的损失。如果你能根据课本上的理论回答，你就能得到更高的分数。