跨国公司案例（跨国公司跨国兼并的案例）

本文目录

• 跨国公司跨国兼并的案例
• 有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败
• [跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析
• 跨国公司成功案例
• 跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
• 跨国公司因文化差异失败的案例
• 急求跨国公司在华并购的案例，一成功一失败的即可
• 哪些跨国企业道德缺失 案例

跨国公司跨国兼并的案例

战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地 目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。 战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源 中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。 战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应 为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。 技术战略 战略4：利用投资来推动销售 东方通信公司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，Interwave每年将向东信采购价值2500万美元的设备。 战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分 广东美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的中国生产基地。 战略6：收购世界级的研发机构 京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了91.1亿人民币。京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏，产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。这是中国自1949年以来最大的一笔向外收购。 战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场 上海电气集团（SEC）是中国最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在中国市场上继续使用AIC这个品牌。 战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品 华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。 产品战略 战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司 华意集团最近收购了美国Moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国《破产法》第11章被廉价拍卖。华意集团将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。 战略10：用本地化生产来占领区域市场 海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。 战略11：收购一个制造基地，作为立足点，支持中国在美国的进一步收购行动 浙江万向集团公司是一家汽车配件供应商，产品行销40多个国家，是中国500强企业之一。万向收购了美国UAI公司的大部分股份，成为了该公司最大股东。总部位于美国芝加哥地UAI公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品，是美国维修市场此类产品的主要供应商之一。浙江万向集团与UAI的董事会组成了联合主席团。公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向美国基金，基金主要为UAI的客户和其他美国汽车配件公司在中国寻找原材料和零配件，同时也为中国企业在美国寻找兼并和收购的机会。 品牌战略 战略12：逐步扩大品牌在国际市场的份额，以达到提升品牌在国内市场价值的目的 海尔集团是中国青岛的一家知名的家电制造企业。2001年，海尔与美国当地经验丰富的家电经销商Mike Jemal合作，成立了海尔美国公司，专门在美国销售海尔冰箱、空调和其他家电。海尔美国还在南卡罗来纳州建立了制造工厂，保证产品的零售供应。 海尔美国公司目前已经在美国的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。公司在美国市场的品牌提升，使海尔在中国国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时，在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。海尔公司的CEO张瑞敏说，为了在国内市场取得胜利，你必须在国外市场取得胜利。 战略13：在进入新市场时，尽量使自己的产品设计本地化 海尔集团2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商Menghetti。海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧洲市场。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心，海尔通过收购Menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。 战略14：运用美国化的管理，针对不同的细分市场采取多品牌组合（Multi-brand Portfolio）的战略 广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了美国市场。珠江钢琴厂雇用了美国管理团队和技术支持人员，他们在美国市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。他们在保留了珠江商标的同时，新增了具有美国现代家具设计风格的Herman Miller品牌，并收购了德国露迪斯海玛（Rudisheimer）品牌。在美国消费者的心目中，“来自德国”的斯坦韦父子钢琴制造厂和Bechstein等公司才是高档钢琴工艺的象征，所以珠江钢琴厂用露迪斯海玛品牌来主攻美国高档钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国40%的立式钢琴(Vertical Pianos)市场份额，并且在美国精巧型平台钢琴（Baby Grand Pianos）市场有了突破性的进展。 战略15：在全球市场收购当地品牌 上海海欣集团生产长毛绒和法兰绒原料，产品主要用于玩具、服装、家居和鞋帽用品等等。它是中国最大的长毛绒玩具制造商，并正计划成为世界最大的长毛绒玩具制造商。公司收购了美国家用织物制造商Glenoit公司的纺织品工厂和商标专利。Glenoit公司在加拿大安大略和美国北卡罗莱纳州都有工厂。海欣集团现在已经在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近三分之一。 战略16：通过与西方市场建立关联性，可以提升品牌在国内的认知度和美誉度，突出品牌特色 李宁是中国知名的消费者体育用品品牌。悉尼奥运会期间，李宁运动服成为了法国体操队队服，公司借此打入了欧洲市场。李宁集团和意大利著名的设计室ROK签订了设计合约。最近，李宁在德国、捷克、希腊和俄罗斯搭建了自己的销售代理网络。 战略17：全球利基品牌战略 红塔山集团（HRP）是云南著名的香烟生产商，在中国国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约，获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在中国国内市场上，外国对手越来越多，竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是：“和外国企业合作，总比被它们吃掉要好。” 渠道战略 战略18：跨国渠道和销售网络的交换和合作 海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品。 战略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产 华联集团计划在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心，里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是中国制造的。 战略20：扩张跨国的语音和数据电信传输渠道 中国网通2002年出资8000万美元收购了电信运营商Asia Global Crossing。通过此次收购，网通将稳固自身的电信网络和运营许可，从而为其在日本、韩国及亚洲其他国家的扩张带来了便

有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败

• 巨人集团的案例

• 沃尔玛:"老革命"遇上新问题成功法宝失灵2005年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着“抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。 时间到了是年10月，沃尔玛上海店的缺货现象似乎并不见好转。缺货商品主要包括食品、运动器材及汽车用品三个方面。在缺货最严重的食品区域，缺货商品不下30种，涉及到休闲食品、饮料、大米、食用油、调味料等，涉及外地及上海本地生产厂家的商品。当有消费者问“这个商品什么时候会有？”时，沃尔玛的工作人员均以“我们不知道什么时候到货”回话，甚至连其经理也表示不清楚。同样是零售业巨头，同样是在上海，家乐福、易初莲花等大卖场却没有出现类似的情形，即使“个别商场出现过缺货，但最多也就几种，不会出现几十种的。” 不单单是缺货，“天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演…… 问题一：物流系统失灵 《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。 按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500 公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。 有人把沃尔玛的物流系统很形象地比作曹操赤壁之战中搭建的连环战船,其门店是各个战船,而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统。如果配合得好,将会威力无比,所向披靡,但若稍有闪失,也会后患无穷。换句话说，沃尔玛的物流系统追求规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。 在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。沃尔玛在美国开设门店近4000家，而截至到2005年底，沃尔玛在面积超过其本土的中国才不过设立两家配送中心、55家分店。另一方面，沃尔玛在中国的分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应发挥也受到了制约。上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现前文所说的缺货现象就不足为怪了。 此外，沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，也是影响其物流效率的因素之一。沃尔玛曾经与休斯公司合作发射过一颗商业卫星，在此基础上，又投入6亿多美元巨资建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。但是在中国这颗卫星毫无用武之地，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统，相对其美国本土而言，沃尔玛中国的物流配送效率难免大打折扣。 高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。 问题二：供货商关系不畅 与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。 对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供货商和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货，就只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。 另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。比如某供货商代理了一种饮料，沃尔玛首先会为这种饮料确定最终零售价格，给自己预留出20个点的利润空间后再往后倒推，由此得出的价格便是供货商的供货价格，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担。而且，沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去更多的合作伙伴。如何处理沃尔玛与其他商场的关系，这个问题让很多供货商头疼不已。 在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。但沃尔玛并没有坚守这一为它赢得美誉的信条，在利益诱惑面前，沃尔玛开始允许采购人员向供货商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”。在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70％的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。 因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。 问题三：低价不低 为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。创始人山姆•沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 在美国，据说沃尔玛可以比对手低15%的价格。依靠这一利器，沃尔玛甚至创造了“5公里死亡圈”之说：以沃尔玛商店为中心的方圆5公里内，将形成一个其它零售商的“死亡地带”。而在中国，则出现对手不但没有死亡，反而活得越来越“滋润”的情况。沃尔玛刚进入某地市场时，全球零售业老大的光环确实给当地零售商带来了很大的心理压力。可是几个月过去，这些欲与沃尔玛同台竞技一拼高下的企业却发现，他们想象中那个在美国本土所向披靡的商业“巨无霸”并没有来到，来的只是一个并没有太多价格优势的另类沃尔玛。在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛难以形成统一，如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供货商那里拿到太多优惠的价格，这样自然很难保证其“天天平价”的承诺。事实上，细心一点的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。 在上海，沃尔玛周边的竞争对手甚至毫不示弱地和宣称“天天平价”的沃尔玛拼价格。沃尔玛开业时推出6.9元一只的电烤鸡，离其门店最近的易初莲花杨高南路店就将电烤鸡从10元降到6.5元，农工商一家卖场开张时，甚至只卖5.8元，体积则比沃尔玛的大近一倍；而在化妆品专柜，沃尔玛售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥,在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。 在敏感商品的价格上，沃尔玛对消费者心理的把握更是远远不如老对手家乐福。家乐福在做特价促销前，都对消费者进行了有效分析，因此十分贴近中国消费者的消费习惯。有媒体曾经做过比较研究，家乐福在广告中强调的促销特价产品，属于最适合中国消费者在超市购买的产品。针对在集贸市场经常出现劣质并有损健康的劣质油脂类产品，他们经常专门组织特价正品进行促销，价格低于沃尔玛。如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较关注的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛也有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元。而沃尔玛在这方面落后很远，其主推的纺织类特价产品，由于其它零售业态中可替代产品过多，不但不具备独一性，而且价格也并不见得更低，无法吸引消费人群。 有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”强调的是整体的实惠，而非单个商品的低价。对于敏感、精明、一般小批量购物的中国消费者来说，看不到最低价，就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的策略反而成了它的鸡肋。 低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。 问题四：会员店遇冷 沃尔玛以山姆会员店为代表的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。 2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业。由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境。2003年上半年，沃尔玛不得不承认这种业态并不适应中国市场，然后将山姆店改为购物广场。单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。而北京石景山的沃尔玛会员店自开业以来，也一直处于不愠不火的尴尬之中。 实践证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求背道而驰的。首先，沃尔玛会员店的店址选择不符合中国现实情况。1996年沃尔玛在深圳落脚后，与美国本土相似，其会员店选址策略也很有“小城镇”的意味，大多数店铺选择在相对偏远的城郊结合部和社区。但中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家，即便上海、北京等超大城市，卫星城也还在形成中。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的现况下，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通较发达的地方，便利消费是人们的普遍选择。会员店选址远郊，公共交通不够方便，于是限制了来店的客流量。 另一方面，会员店“一站式购物”的优势在中国还很难呈现出来。美国消费者因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。与美国人不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，他们把逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛也难以适应，本土的一些商品，当地市民已经用习惯了，但到了沃尔玛，发现买不上，下次肯定还是要到本土超市去。 问题五：公关失策 张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。 20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机，全球零售业老大不得不面对大约120家类似卖场的残酷竞争，其中老对手家乐福的门店就达到10家。1∶10，这个差距不是沃尔玛短时间能赶上来的。 山姆•沃尔顿推崇诚实，沃尔玛中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道如果有送礼的行为将被视为不诚实。沃尔玛对诚实的追求甚至到了不知变通的地步。在一次总结策略的内部会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。2003年7月，华尔街日报也登出一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论，认为“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。譬如，沃尔玛不许同供货商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。 沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点，除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形，更多地不像是与一家企业而是在和某个政府部门打交道。 沃尔玛的傲慢换来了媒体“特别的青睐”。沃尔玛刚进入某个城市时，因为政府引导等因素，“正面报道”可能一时蜂拥而上。但很快，等“沃尔玛热”一过，媒体会开始变得理性甚至有些“挑剔”：从购物小票只是白条没有机打发票这样的小细节，到部分商品居然修改保质期等大问题。在太原，关于沃尔玛的负面新闻曾一度频频出现，最后有关部门出面才得以平息。 在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛中国过去10年里步履格外艰难。与之形成鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕过政策壁垒，利用“曲线救国”的方式快速扩张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定了其外资零售业老大的位置。 沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁曾在一次接受西方媒体采访时表示：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。但这个“老革命”在中国遭遇的种种新问题证明：它不懂中国。沃尔玛的尴尬，归根结底是因为它漠视中国文化造成的。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面具有先进的经验，但是它太看重其美国式的文化，盲目推行公司的价值观，而在对中国市场的把握上，沃尔玛还欠缺很多。 同样是来自美国的公司，同样是在服务行业，麦当劳、肯德基等企业能够因势而变，最大程度上融入中国文化而大行其道，沃尔玛为什么就不能改变呢？

[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析

　　跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。下面我就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。

　　跨国公司的经营策略

　　虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。

　　多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。

　　跨国公司的主要特点

　　跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司;2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心;3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润;4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力;5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。

　　通过直接投资、转让技术等活动，在国外设立分支机构或与当地资本合股拥有企业的国际性公司。也叫多国公司。

　　跨国公司的经营特点

　　1、横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。

　　2、垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。

　　3、混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

跨国公司成功案例

侧析 随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。在跨国公司的发展过程中，跨国公司与母国基地的关系越来越趋向于梳离，从人员配置、技术输出、科技研发、材料供应等都在不断的脱离母国基地，以期从投资国获得支持，减少成本，也让跨国公司在投资国逐渐独立成长起来，分区承担营运目标和风险。但即使是在互联网成熟发展的今天，跨国公司要真正成熟的发展到这一步，仍然要经过漫长的实验期。 韩国薇薇时尚集团有限公司的发展却给了众多在华跨国企业学习的典范，从2007年进入中国广州到2009年短短的两年时间内，其已经实现了人员配置、科技研发、材料供应、市场模式的本土运作，并和本土文化形成了有效的融合，顺利开拓出以期的市场。 对于一个经营女性时尚主题的跨国公司，其更多的是在文化的融合方面打开局面，进而在科技研发和人员配置方面做相关的调整，最后实现打开市场的目标。韩国薇薇时尚集团以经营白领女性服装品牌和多元化妆品品牌为主，涉及女性时尚领域的众多细节，所以，如何在最短的时间内教育中国女性市场，达到认同其时尚观念，以及根据中国本土的时尚观念做最有效的更新才是成功的基础。 在地域选择上，韩国薇薇时尚集团有限公司选择了中国的时尚和对外中心城市——广州，这里有丰富的人力资源以及科技研发团队，有充足的材料供应，当然，最重要的是，这里的时尚文化标签将为薇薇时尚事业打开有利的突破口。以广州为中心，把薇薇时尚的浪潮逐渐的扩展到周围城市乃至整个中国，并逐步探索出适合于中国市场消费的市场模式，这些都成为了韩国薇薇时尚集团有限公司长足发展的制胜点。 在人员配置上，韩国薇薇时尚集团利用互联网的便利，从母国资源带动投资东道国资源，到逐步摆脱母国资源的引导，最有效的利用广州的人力资源便利，达到在华公司独立发展的目的。 在科技研发上，采取与人员配置相同的模式，并不断探索韩国时尚风潮与中国时尚理念的融合，从白领女性服装品牌MS薇薇到天然植物化妆品品牌FREEDAY skin，在运作中国本土市场时都做了与韩国有区别的调整。以FREEDAY skin为例，针对中国女性护肤习惯和要求，对产品系列和结构做了针对性的调整，在产品包装设计上也贴合中国女性的审美需求。同时，韩国薇薇时尚集团公司以期从FREEDAY skin的市场反馈上调整其他化妆品品牌在中国市场的开拓，以全面打开中国市场。

跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例

　　跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!　　跨国并购成功案例篇1 　　2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。 　　联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。 　　收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。 　　引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。 　　跨国并购成功案例篇2 　　烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。 　　2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。 　　万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。 　　不请自来 　　BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。 　　当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。 　　万华为什么要收购BC? 　　万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。 　　对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。 　　丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。 　　BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。 　　自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。 　　这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。 　　但那时万华只能说是一厢情愿。 　　BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。 　　2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。 　　以1博30 　　为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。 　　万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。 　　万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。 　　负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。” 　　2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。 　　四面楚歌 　　然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。 　　Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。 　　当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。 　　无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。 　　万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。 　　两军相逢勇者胜 　　至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。 　　至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。 　　万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。 　　两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。 　　跨国并购成功案例篇3 　　美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。 　　大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

跨国公司因文化差异失败的案例

国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险 。在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子” 2）、“只重结果，不重过程” 缺乏人文关怀。巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。警方认为他是自杀。前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。 富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.” 安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。

急求跨国公司在华并购的案例，一成功一失败的即可

案例一威斯特与伯顿 原大连电机厂（下称“大电机”）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司。合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。 大连第二电机厂（下称“二电机”）曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。案例二西门子 锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。 锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。 2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。案例三卡特彼勒 多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股；第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。 在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司（下称“山工机械”），此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40％的股份，将其纳入自己的中国体系。 卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。其正利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入困境的机会，有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。案例四约翰迪尔 为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂（下称“佳联”）共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。 1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。” 1997年5月，双方签了合资合同。2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。（案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理)据有关消息,不久前,北京大宝被某国外知名化妆品公司并购

哪些跨国企业道德缺失 案例

01、 米其林：环保违规被点名批评　　事件回放：全球最大轮胎企业――米其林公司在华投资的米其林回力股份有限公司因环保违规，2007年1月10 日被国家环保总局点名批评。被点名的米其林轮胎项目涉及问题有：未按环评要求完成对三台链条炉进行脱硫除尘改造；轮胎厂无组织排放恶臭超标；未落实锅炉在线监测装置以及厂界噪声超标严重。 02、爱普生：双重标准拷问企业责任　　事件回放：2007年1月13日，广东消费者状告爱普生残墨过多，经交由广州市产品质量监督检验所进行检测，显示“墨已用尽”的该爱普生墨盒，黑色墨盒中剩余的墨水占到总量的30.9%，而彩色墨盒的剩余量最高达到了58.2%。03、宝洁：船到江心才补漏　　事件回放：在2007年4月份牙防组被确定其关于牙膏等口腔护理类产品的认证属于无授权、不合法之后，宝洁千万捐赠的事件瞬间成为热门话题。“城门失火，殃及池鱼”，宝洁在风口浪尖的危机处理能力显然令人不敢恭维。04、嘉士伯：违规排污十年不改　　事件回放：嘉士伯合资啤酒厂的排污渠距离甘肃省天水市的一级水源保护地只有100多米，天水市的一座自来水厂就建在这片水源地里。农民用啤酒厂排出来的废水浇地，整个水渠都弥漫着酒精的味道，而那片地却是无公害蔬菜生产基地。对于这样的状况，一直持续了10年。05阿里斯顿：热水器漏水严重频遭投诉　　事件回放：据2007年5月2日《信息时报》报道，阿里斯顿热水器频频出现漏水事故，且得不到及时的售后服务。消费者刘女士告诉记者，提起家里的热水器就头疼：“阿里斯顿热水器的质量实在太差了。”06、联合利华：排污超标被罚　　事件回放：2007年5月，联合利华（中国）有限公司涉嫌违法排污被国家环保部门责罚的消息传得沸沸扬扬。据了解，该公司的所在地安徽合肥市的环保局也已经对企业罚款10万元，并责令企业补交排污费4.7万元。07、富士通：一款产品抽检三项不合格　　事件回放：国家质检总局2007年6月24日公布的空调、电扇、太阳能热水器、户用风冷冷水(热泵)机组产品的抽检报告显示，富士通将军(上海)有限公司生产的FUJITSU牌分体挂壁式房间空调器制冷量、能效比、能源效率等级3个项目不合格。08、LG：剧毒化学品泄露　　事件回放：2007年9月21日，宁波LG甬兴化工有限公司剧毒化学品约300t泄露，对环境造成严重影响。次日凌晨大雨，导致液体迅速渗入地表。下风向检测气体浓度是2―10ppm，地下水化验的浓度是10000ppm。泄露原因不详，泄露原料是AN（丙烯腈）。09、星巴克：一天流掉百吨水　　事件回放：2007年10月10日下午，《北京晚报》记者来到星巴克咖啡中关村家乐福店，在点了一杯咖啡之后，只见服务员把冲调咖啡的勺子和温度计放在了旁边一个碗口大小的小水池子里，与一般水池不同的是，这个小水池的龙头是一直开着的。据服务员介绍，按照公司的规定，为保持咖啡冲调餐具的绝对干净，水池的水在营业期间必须一直开着。10、联邦快递：牛皮吹破仍傲慢？　　　事件回放：2007年11月19日，画家马永强先生在印度尼西亚将自己创作的“嫦娥一号”组画《海外侨胞心向祖国———月球物语系列》共6幅画，交给联邦快递公司递往中国北京。按照联邦快递公司的有关承诺，该货物应该在2007年11月22日前送抵。马永强遂计划于11月23至26日之间在北京与国家五部委与中国航天集团举行6个作品的交接仪式。