企业为什么要进行组织变革？如何成功进行企业变革

本文目录

• 企业为什么要进行组织变革
• 如何成功进行企业变革
• 企业为什么要变革
• 企业变革三步法是什么
• 企业变革的类型是什么
• 企业文化变革的原因
• 请简述企业组织变革的类型
• 【精益管理】为什么企业需要变革
• 如何实施企业管理组织变革

企业为什么要进行组织变革

如果要学习和了解组织变革，推荐你看下组织变革方面的权威著作《组织变革必读12篇》，相信会对你有帮助。注意，这本书在其他电商平台无售，具体请百度书名前往官网。

企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

影响因素

1、环境变化

企业经营环境变化

诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变   、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

2、内部变化

企业内部条件的变化主要包括：

技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

3、成长要求

企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

扩展资料

组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。

许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。

这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。

什么样的企业需要组织变革？

前几天，与几位友人在杭州的香积寺旁听梵音、品素食、交流一些管理心得。其中有一位大学生创业导师问我，蔡老师，我知道你是做管理咨询的，而且精研的领域是企业的组织变革。

那么我想问一下你，你什么类型的企业都能变革吗？我想了想，对她说，我服务过不同类型的企业，好像每次组织变革都是成功的。我跟她讲述了我服务的不同类型的企业，并逐一解说我从进驻调研、分析问题，找出核心问题，到出整改方案，监督执行的过程。她思索了一下，然后她说，难怪你什么类型的企业都能为他们进行组织变革，原来你掌握了企业运转的规律。

什么样的企业需要组织变革

经历了20年多年的企业管理职业生涯，而后做了6年的管理咨询。一直为企业组织变革，只是变革成功后，我只对服务的企业进行了项目总结，从未思考过，我是如何变革成功的，这其中是否又规律可循。那时，只是按照自己20年来的经验，对企业进行组织变革，慢慢分成几大操作步骤。重复使用在不同类型的企业，产生的效果竟然是相同的。如今想来，这大概就是规律吧。

我遇到的，需要组织变革的企业，大多是一些管理无序、职责混乱、流程不清、分工不明、指挥失灵、执行力差、人员流失严重、员工管理困难、业绩止步不前或下滑严重、成本居高不下，老板迷茫又无奈的企业。我的做法，给大家分享一下，首先我会对公司所有的管理人员进行逐个沟通，记录他们的所讲；其次我会对老板进行深度沟通，记录他的所讲；然后我会去工作现场随意问问一些员工，最后我会站在全局的角度，去进行综合分析，找到核心问题的突破口，形成诊断报告并附上组织变革方案。当然这样的分析，与我的职业经历有关，因为20年来，我几乎担任过一个企业除财务部门外的所有职能部门的领导，因此当我看到一个问题时，我会延伸到其他方面。

无论方法是否简单，实用最好

我为企业组织变革的步骤也及其简单：第一步，统一中高层人员的思想。第二步，对现有组织架构进行科学的设计。第三步，对组织人员进行重新搭建。第四步，进行部门的职能分工。第五步，对现有流程进行优化甚至再造。第六步，通过固定的会议进行检索执行，由此组建成一个企业运转系统。

很多人会说，这么简单。是的就这点东西，我为几十家企业组织变革都是按照这个方式来的，而且都变革成功。比如，组织架构，可能大家会说，这谁都能画，网上有无数现成的，搬来就可以对照用，只要是职场人员，张口都能说出组织架构的123。是的，但我想说的是，又有多少人懂得组织架构中呈现出来的，一个企业各个职能部门的逻辑关系呢？这个逻辑关系决定了企业运作时是否通畅。

企业要想变革成功，需要的是一个完善的运转系统。

如何成功进行企业变革

组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点，到构建企业战略人才罗盘，勾勒战略人才地图，培养引领变革的领导者，完善与变革公司治理方式，基于市场竞争及薪酬策略，针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬福利体系，打造战略组织能力。

一、进行组织效能诊断与构建

（1）. 现状和市场环境透视。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业社会所呈现的特点进行透视之后，企业才能对症下药，探索和发现组织创新的正确方向。

（2）. 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点，组织创新力现状分析，组织健康度调查

（3）. 制定创新路径图。回归本质，基于企业的核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正的高效承诺组织

（4）. 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.

企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式；诊断组织问题，提升组织效能，激活组织活力；培养引领企业变革的高层管理者及未来领导者。

二、优化公司治理与合伙人机制

1.优化薪酬结构设计与福利计划。

基于市场竞争策略和薪酬策略，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。

通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析，以帮助企业做出更准确的决策

建立公司基本的职位价值序列，实现对员工薪酬期望的正向引导，达成相对公平性

通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配，实现薪酬对外部优秀人才的吸引

将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配，形成多元化的激励手

2. 战略绩效管理。

（1）以绩效管理为起点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系，系统全面提升企业组织能力，助力企业价值持续提升。

（2）澄清发展方向以及战略路径，构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系

为土壤选择合适的种子（能力）——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍

为土壤里种子的生长提供养料（动力）——建立科学的激励与考核机制

（3）绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可持续快速发展提供动力

（4）对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程，需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动，通过战略解码，发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效指标

（5）通过战略解码，能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台，使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识，激发更大的动力；也是通过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素，聚焦能量，更好发挥绩效管理的作用

（6）帮助企业掌握“基于战略解码，建立绩效指标，从而推进绩效管理” 的方法论和工具，固化成企业内部人力资源工作的常态化工作

3.合伙人机制。

通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能，改变企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业共享利益，共担风险，彻底激活企业人才价值，提升二次创业动力，助力企业将战略转化为现实。合伙人机制，它不是一套单纯的高管激励措施，其将通过企业战略价值管理，从企业价值深层驱动因素出发，基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础，并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务，制定多维度的合伙人激励机制，

三、制定战略人才罗盘

1. 战略人才落盘

（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。

（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。

（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。

（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.

（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。

2.制定整体人才发展方案。

基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。

3. 发现与甄别未来的领导者。

4、构建未来领导者发展实施方案。

建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。

企业为什么要变革

企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。 企业变革的动因可以归纳为以下几个方面: 1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST:政治法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。 2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。 3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。 4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有:日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。 5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

企业变革三步法是什么

企业变革三步法：第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力 要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定公司战略 公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。　 对战略进行脑力激荡　首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。 制作战略矩阵图　使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 对职能部门的战略进行图解分析　精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 第三阶段：为实施战略的项目制订计划 通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。 综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。 一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。

企业变革的类型是什么

1．激进式变革：企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种变化和要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的发展，存在着系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。 2．渐进式变革：渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。 3．管理咨询中的激进与渐进：管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方案实施的。 当然，这两种方式最终都表现为实施和变革过程的不同。 咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位还是以一种更为稳妥的方式逐步到位。一般而言，循序渐进的方式可能会取得更好的效果，风险也会小一些。但是这种变革方式必须能够保证是持续的，因为最终的目的是实现管理体系的脱胎换骨。 一般情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动适应过程，在企业的变革过程中不会经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的不稳定和日常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。

企业文化变革的原因

企业文化变革的原因是：

1、企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

2、企业为更好地满足市场需要，围绕企业的关键目标和核心竞争能力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。

3、企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。

4、企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

扩展资料

企业文化变革的性质特点为：

1、企业文化的变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持。因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力，同时他们必须以身作则，积极通过言行举止传达新的文化。

2、企业文化的变革领导者应具备一整套领导艺术才能。富有远见卓识，善于描述理想文化的前景，激励员工不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。随着文化变革的进程，他们不断的提供鼓励和支持。

3、员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化建设的主体。

将新的员工引入企业，有他们带来企业变革所需要的新价值观和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。

请简述企业组织变革的类型

【答案】：1.主动性变革与被动性变革按照变革主体与环境的互动关系，可以把组织变革分为主动性变革和被动性变革。2.渐进性变革与激进性变革按照变革的力度和解决问题的彻底程度，可以把组织变革分为渐进性变革和激进性变革。3.结构变革与人员变革按照变革的对象和内容，可以把组织变革分为结构变革和人员变革。①组织的结构变革包括改变组织的复杂程度、集权程度和职务再设计等。管理者可以对这些结构要素的一个或多个方面加以变革。②企业的人员变革除了人员进出引起的数量变化，还包括人的观念、态度、行为方式的转变和组织内人际关系的变化。

【精益管理】为什么企业需要变革

随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精益管理已经成为企业做大、做强的根本途径。精益管理是以细化管理为中心，要求对公司每一项经济业务，建立起一套细致入微的科学方法，并运用有效的手段进行合理管控，将管理的触角延伸到公司的方方面面和各个业务领域，助力企业挖掘各方面的潜力，从而实现公司利益最大化。精益化管理是精益化生产最易于成效的手段，通过实施精益化生产管理，不仅可以大大改善员工的工作环境，而且可以大幅度提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，从而提高产品的市场竞争能力。一、推进“精益管理”的鲜明目的和现实意义:“精益管理”是一种先进的管理理念,其本质是利用最小的资源创造最大的价值,达到效益最大化。当今时代,作为服务类企业和服务类企业中的优秀企业,都应该进入到企业“精益管理”的阶段因为, 全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署,是建设具有国际竞争力的一流企业的现实需要,是企业推进管理创新,向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措,对转变企业发展方式,提高企业发展质量和效益具有非常重要的意义。二、精益管理的基本原则1. 价值观:精益思想认为产品的价值应该由最终用户来决定，只有满足用户的特定需求，产品的价值才能存在。2. 价值流:指从原材料到成品的所有活动。确定价值流是精益生产的出发点，并根据最终用户的位置寻求整个过程的整体最佳状态。3.流动:精益生产强调各种价值创造活动需要流动，流动强调运动。4. 拉动:拉动生产是指根据用户的需求拉动生产，而不是强行将产品推给用户。5. 完美:完美价值是通过完美价值的创造过程提供给用户的。三、推行精益化管理的措施及步骤1、选择要改进的关键岗位精益方式不是一蹴而就的，它强调的是持续改进。刚开始我们不宜全方位全公司铺开，首先应该选择某一生产线、车间、岗位或某一关键工艺流程作为试点，力争通过努力把它建立成一条样板车间或样板生产线，树立标杆，便于今后其他岗位或车间进行学习和推广。2、设立目标管理看板即绘制目前状态的看板，再描绘出一个精益远景图目标看板(可以选择一些典型企业的精益化管理的成功图示)，同时配置以相应的奖励机制。树立起标杆和目标，给员工设定出美好的期望和梦想。3、成立精益管理推进小组可以将不同岗位甚至不同部门人员组合在一起，以此来推动精益化进程。只要有兴趣于创新和改革的人，都可以纳入进来，而这也是必须的一种精神，只有有兴趣才可能做的更好。4、进行要因分析，找出需要改进的地方以6S为基础，以改善环境和改进流程为突破口，以消除生产作业的八大浪费为重点，针对岗位的现状进行分析，找出需要改进和改良的地方或流程。5、制定推进措施在这个过程中，也可以做成看板，可以用更多的图标用来表示连续的流程和推进的进度，用各种类型的推进或改善图示，使目标更明确，并细化作业内容，如均衡生产、拉动系统(即以后道工序来自动拉动前道工序，缩短待工时间)，甚至细化到生产周期(可以细分为增值时间和非增值时间)，以此来消除不必要的时间浪费。6、进行持续改进精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时间，谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。发放验收合格证或绿色通行证，才可以进入下一改善环节。这样，员工就自觉参与到整体了生产精益化管理的系统维护中。在目标看板、精益远景图的引导下，在小组成员推动下，在得力措施保证下，各个改善的项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除产品不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机待工时间；提高劳动利用率。7、推广到整个公司精益生产管理最后是要在生产上消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别岗位或某个工序。所以，关键岗位的样板成功经验要推广到整个生产管理，甚至于全公司，使操作工序更简单，工作效率更高，成本费用更低，最后达到整个公司的精益化管理目标得以实现。8、营造企业文化经过推行精益化生产管理，必将在车间现场发生的显著改进，并能引发随后一系列企业文化变革。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。传统管理向精益化生产管理转变，必然使推行精益化管理的员工的思想和理念都发生了翻天覆地的变化，我们可以借助这一改变，逐步去营造适合自己的企业文化。精益化管理就是将管理延伸到横向到边，纵向到底，从细微处着眼，从一点一滴抓起，从浪费抓起，从节约抓起，环环相扣，丝丝相连，用优良的方法来促进管理，用科学的手段来推动经营。通过精益化管理可以推动整个经营的革新，推动整个团队的改善，推动员工干事创业的积极性主动性，进而推动企业业绩目标的实现。

如何实施企业管理组织变革

说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。

为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行百度书名。

下面进入本文的正题，企业如何进行组织变革？组织变革的方式有哪些？希望对你有所帮助和启发。

企业进行组织变革的四步骤

任何一家企业都会随着企业的发展变化而变化，如果从一开始就设想搭建起规模较大且完整的组织结构框架，那么到最后就会发现设想的组织结构以及脱离了现实，根本不能满足企业发展的需求。实际上，企业组织架构的调整概括起来就是权变，因时、因地、因人的不同做出适合组织不同发展阶段的调整。这也是企业自身的发展需求，同时也是对参与到企业组织结构设计和调整的管理者，及制定组织变革的HR提出的要求。

往往在企业变革的时候，管理层也只是其中的参与者之一，在已经确定好组织战略部署的前提下，如何实施组织变革和调整计划，会让没有经历过组织变革的HR毫无头绪或者直接就懵掉了，所以我们今天先暂时不谈组织变革是否合理，先给出一些思路和可执行的参考方案，让HR知道组织变革该如何着手且简单有效，只须这四步即可。

第一步：分析现有组织结构，了解组织的职能工作

企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。

第二步：绘制组织功能结构图

不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。

组织结构

第三步：参与组织变革人员的管理

引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。

第四步：及时有效的反馈和管理层的态度

这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。

组织变革的常见方式与模型

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。