医疗风险管理与危机的处置方法？医院危机的种类和特点

本文目录

• 医疗风险管理与危机的处置方法
• 医院危机的种类和特点
• 医生被举报后，湘雅二院步入危机，医院目前的处境如何
• 医院危机管理系统不包括哪些
• 生育率下降，中国内地医院面临“产科危机”，该如何破局
• 医院危机公关的监测机制
• 郑大一附院去年日均营收近6000万，该医院面临着怎样的信任危机
• 医院危机如何处理
• 医院危机管理的医院在危机管理时可采取的措施
• 医院危机管理的医院危机管理概述

医疗风险管理与危机的处置方法

医疗风险管理与危机的处置方法

　　你知道医疗风险管理与危机的处置方法有哪些吗?你对医疗风险管理与危机的处置方法了解吗?下面是我为大家带来的关于医疗风险管理与危机的处置方法的知识，欢迎阅读。

　　一、医疗风险管理对策探讨

　　当今世界的医疗行业一旦出现危机事件，就会迅速扩展并可影响整个行业乃至全国。医疗风险隐匿并渗透于医院的发展策略、医院经营管理以及医疗管理的各个环节中。面临风险是客观潜在的现实，风险管理是一项系统工程，管理者要学会规避风险。目前我国医院风险管理仍然比较薄弱，风险管理能力不强缘于三个方面重要原因，一是由于长期受到计划经济体制下的管理模式的影响，应对风险的依赖性思想比较严重。许多医院管理者缺乏风险管理的基本知识，风险管理的意识和能力有待提升，在管理环节上没有形成应对风险的计划和措施，预测风险发生的嗅觉不灵，风险发生后反应迟缓，更不能从容应对和有效处理危机。二是由于医院管理者任职时间普遍有限，任期内盲目追求发展，追求规模和效益，比较重视任职期利益而缺少长远战略规划，极少研究考虑运行中的潜在的风险。三是员工也缺乏相应的风险意识，表现为普遍缺乏风险管理知识培训，缺少风险管理实施办法与考核，这与风险易发“上游”和管理重点在基层、在具体岗位形成鲜明反差，因而加强风险防范管理势在必行。

　　1.1加强制度建设，强化执业风险意识

　　医院管理者要在贯彻执行法律法规的基础上，结合医学实践制定相关规章制度与操作流程。实践证明，风险与危机85%以上由于管理和流程缺陷引起。医疗风险告知义务制度一旦制定，就要严格按照书面要件与格式施行，而不应该采取口头方式告知。有的医院为扩大收治范围，开展疑难复杂疾病诊疗，但因沟通与风险告知细节没有跟进而引发纠纷。

　　1.2提高医务人员素质，培育职业道德

　　要主动防范医疗风险，在医疗服务过程中，有意识、持续不断地对医疗风险进行判断。也就是说，在诊疗活动中，根据临床经验、专业技能、患者状况等情况，对预期的或潜在的医疗风险做出评估，完成风险评估分析后，及时将有关风险告知患者，让其了解或作出选择，此举对于主动化解医疗风险，平衡医患信息不对等状况和缓解矛盾非常有益。

　　1.3落实核心制度，加强质量动态监控

　　有制度不落实等于形同虚设，有布置无检查等于纸上谈兵，有错误不整改等于姑息养奸。古人云：“耳目唯有聪察，神彩弥加精明，颜与日而俱新，智将年而共远”。强调了发现问题、不断改进管理、提升质量与科学协调、又好又快发展的哲理。在医疗风险管理中，Buchholz特别强调：“质量是执业第一要务”的观点。

　　1.4强化培训考核，提高业务技术水准

　　以科学可靠的、相对安全有效的技术服务于患者。贯彻树立“以病人为中心，以质量安全为核心”的风险管理理念，为患者提供微笑、及时、诚信、安全与持续的“5S”和家庭式、宾馆式、医院个体化及人性化的“4H”的诊疗护理服务，以加强细节管理，化解医疗风险，贯彻制度用执行力消除危机。

　　1.5加强科学普及，有效进行医患沟通

　　许多医疗纠纷由于医务人员服务态度不佳导致患者产生不满情绪，进而引发矛盾，所以，医务人员要注意职业素质的培养，认真、耐心、细致、真诚地对待每一位患者，理解他们患病期间的烦躁情绪，满足他们对尊重与情感关爱的需求，通过有效的沟通建立良好的医患关系。

　　1.6构建和谐医患关系，创建平安医院

　　管理部门要认真对待、务实处理患者及家属的投诉，及时、正确、依法处理医疗纠纷与医疗事故，创建平安和谐医院。不要等问题成堆、危机发生之后才予重视。平安和谐医院涵盖医患和谐，医院职工和谐，医院发展和谐，医院与社会和谐。

　　二、医疗危机正确处置探讨

　　按照危机管理理论，一般将危机处置过程分为预防、准备、反应和恢复四个步骤，可以概括为“想到麻烦、制定对策、快速反应、弥补损失”，重视危机处置过程的“无缝连接”，注意危机处置措施的“巧中取胜”。

　　2.1危机处置的重要性和必要性

　　2.1.1危机管理使医院脱离“泥潭”化险为夷

　　危机处置是指组织为应付危机情境所进行的信息收集分析，针对问题进行决策、制定计划措施，动态调整化解危机的方法方式，经验总结和自我诊断修复的全过程。广义上讲，危机管理涵盖危机前、危机中和危机后所有方面的管理。包括寻找危机发生根源、本质及其表现形式，采取恰当方式处置危机，进一步加强风险防范，减少危机再发几率。有效的危机管理应该包括减少危机来源、范围和影响，提高危机管理的前置地位，改善危机冲击的滞后效应，修复管理缺陷，以达到迅速有效地减轻危机造成的所有损害。

　　2.1.2危机管理是极其重要的也是必要的

　　危机管理一是提高医院组织管理绩效的决定因素，危机一旦发生，必然会导致管理系统内部的无序和系统失衡，从而影响管理绩效。实施危机管理可以保证组织系统在相对稳定的环境下运行，也可以使组织实现渐进式的管理变革，促进组织兴旺发达，实现愿景。二是提高组织管理水平所必需，历史和现实已经证明，缺乏危机意识，管理水平必然低下，我国目前尚缺乏能够预防、察觉和化解危机的系统机制。危机管理包容了组织在顺境、逆境之中以及发展过程各阶段的管理内容，是一种具有较强操作性的管理思想。三可防止组织老化，使组织之树常青的关键所在。经济学中的“帕金森”定律认为，自从组织成立之日起就日渐倾颓，也就是说组织存在的最重要职能便是防止自身老化。随着经济社会和全球化的发展，组织生存面临的威胁越来越大，遇到的危机越来越多，因此，必需实施和加强危机管理。

　　2.1.3医疗风险和医疗危机完全可以防范

　　任何医疗机构都不能免于危机，危机固然有突发性特征，但危机是可以预防的;危机固然有不确定性，但危机的不确定性也是可以降低的;有些危机虽然无法避免，但人们可以减缓危机的强度，缩小和控制危机的范围;危机固然会造成危害和损失，但危机管理可将损失尽可能减少到最低限度;危机固然产生新的风险，但危机也是机遇，是进一步改善医院管理的机会。如果说发生危机灾祸的一半是“海水”，而从危机中获得启发的另一半也许就是管理升华的“火焰”。

　　2.2 危机处理的关键性措施

　　2.2.1成立应对组织，寻求有关部门支持与配合

　　危机发生单位的党政负责人要以对党和人民及单位负责的态度，一方面全力组织力量，化解与减少危机事件所导致的损失，各级领导要深入临床科室做细致的思想工作，要求医护人员以病人利益为重，坚守工作岗位，全力维护医疗秩序;另一方面要在最短时间内向有关部门报告，召开必要的现场会，传达上级领导批示和指示及有关部门和社会的关心，向公众表示一定会妥善处理好已经发生的危机事件。

　　2.2.2抓住几个关键性要点，及时通报事件过程

　　把握危机处置过程所涉及的最重要事项，如重要人物、时间、媒体、信息收集与发布和危机最后的处理，特别要规避可能再发的危机，极力减轻危机导致的进一步损害，有效缓解各方面的压力。危机事件爆发后，医院尤应注意“四要四不宜”。一要在掌握基本情况后，统一口径，确立发言人，不宜出现谁想发言就发言的现象;二要敢于负责，不宜推三阻四，转嫁矛盾;三要尊重事实，不宜匆忙定性，妄加评论和不切实际地表态;四要增强保护意识，抓紧信息证据收集，不宜在无证据时推测怀疑。与媒体应及时、准确、有效地进行沟通，在危机得以完善处理前不宜报道，以免引起不良导向。任何个人和部门未经批准不能接受单独采访，以免炒作。

　　2.2.3充分有效利用资源，迅速建立危机处理

　　网络如与处理危机的有关单位(公安、消防、科研机构、保险公司、新闻媒介和兄弟单位等)建立联系，形成合作网络，寻求支持帮助，及时有效地进行沟通。管理者要根据危机发生情况相应分配资源，明确职责与工作范围，做好相关准备工作。如危机管理所需的人、财、物和设施等的预算，制定应急管理计划和潜在风险影响的应对方案等。

　　上级领导者和部门以及危机处理小组，对危机处理结果有重要影响，应及时向其报告信息，使决策层能在最短时间内最先获得危机信息并制定应变计划。在危机处理的集权机制下，危机处理任务小组制定计划并迅速付诸实施，以尽快实现组织恢复常态的工作目标，成员要有沉着应对各执一词的尴尬局面的能力，关键时刻能够拨云见日。对危机事件的调查内容包括事件发生的时间、地点、原因、环境，事件的现状和发展态势，控制措施的实施与效果等。如事件仍在发展之中，应调查事件恶化的原因、控制事件的对策与事件的原因和影响，包括人员伤亡、财产损失、涉及范围和社会影响等。查明涉及事件的直接与间接对象以及事件的见证人。通过缜密调查，判断事件的性质、种类与事件的现状、后果及其影响，对策的`实施情况，会同有关部门进行分析，制定相应对策，迅速消除影响。

　　2.2.4与各方进行有效沟通，防范风险危机再发连发

　　在风险与危机管理中，沟通是极为重要的工具，而沟通最为重要的战术是收集信息和举行新闻发布会。危机事件沟通的方式应该是全程沟通，危机发生时沟通应遵循的原则是：公众利益高于一切;掌握主动权使所在单位成为第一信息发布源;选择确定信息传播的媒介和范围;做好沟通的背景材料，准备好应急新闻稿，留足余地并不断充实最新情况;建立新闻办公室与发布场所，安排好信息转接部门和应对媒介及公众询问的联系电话。

　　沟通的重要对象有：①受害者，方式方法包括：迅速确定专人与受害者接触;迅速确定危机责任方面的承诺与承诺方式;迅速制定损失补偿方案;迅速制定善后工作方案，追查原因，处理责任人，改进工作;迅速向公众致歉、安慰受害者。②上级部门，危机发生后要与上级部门保持密切联系，求得指导和帮助。实事求是地及时汇报情况与事件发展动态，做到不隐瞒、不歪曲事实真相。事后要向上级部门报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。③新闻界，如确定与新闻媒体配合及保持联系的方式;及时通报危机事件的调查情况和处理的动态信息;确定并告知新闻发布会时间与地点;明确对报道的基本态度，指出报道的不实之处，避免产生对立情绪;必要时公开致歉。④内部员工，稳定情绪、稳定秩序是基本原则，告知员工事件真相和采取的措施，务求大家同心协力，共渡难关;搜集了解员工的建议和意见，做好伤亡者的抢救治疗和慰问抚恤及善后处理工作;制定挽回不良影响和完善组织形象的方案与措施。⑤其他公众，医疗机构应根据具体情况，及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。

　　2.2.5加强改进完善制度，做好危机处理后的工作

　　善后工作主要为遗留问题和滞后效应的处理。在危机结束后，需成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作系统的调查评估，借危机机遇，加强风险防范管理，举一反三，开展系统的“诊断、治疗和预防”。第一层面是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是如何发生的，可以采用调查表形式，分析查明问题的症结所在，研究并提出对策。第二层面是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现危机管理的不足之处，进一步完善危机管理程序与制度。第三层面当然是通过教育培训，增强风险防范意识，建立相应的管理制度，防止重蹈覆辙。全面实施系统化、制度化、标准化、规范化、科学化的“五化”管理，才是防范纠纷，化解纠纷，避免事故，减少危机的正确轨道。如在新加坡医院的护理管理中，患者跌倒坠床、给药错误、患者逃离医院，以及患者对护士的态度、护理服务和等待时间过长的投诉等，均要追究责任并严肃处理。

　　总之，只要医疗风险存在，危机就可能随时爆发，风险管理与危机处理是一项复杂系统的工程，需要全员的重视与参与。每一次风险的化解，每一次危机的处理，都会对管理者应急能力的提升产生深远的影响，风险管理与危机处理应该成为每一位医院管理者重视的工作重点。

医院危机的种类和特点

　　1 医院危机的种类和分期

　　在充满不确定因素的当代医院,医患纠纷非常普遍,医患矛盾相当突出,医院内发生危机的随机性强、机率大。医院危机事件的表现形式多样化,危机的分型和分期比较明显。

　　1.1 医院危机的种类

　　按危机的成因可分为灾害危机、信誉(舆论)危机、治安危机等。2005年12月16日,吉林省辽源市中心医院住院楼发生火灾,造成38人死亡。“辽源火灾事件”是一起灾害类危机。2006年,哈医大二院出现“550万元天价医药费”,该院因违反规定乱收费,违法违规伪造和大量涂改医疗文书,对媒体发表不负责的言论等问题,医院的有关领导干部被行政处分,院长被撤职。“天价医院事件”是一起信誉危机。2009年6月21日,福建南平市第一医院发生“医闹事件”,“医闹”逼主管医生向死者下跪,在医院内设灵堂、打砸病房,并砍伤多名医务人员,80名医护人员为维护医院权益到市府静坐请愿。“南平事件”是一起非常典型的治安危机。

　　按危机波及的范围,可分为院内危机和院外危机。院内危机经连锁反应升级后,会波及至院外,在院外引发危机。

　　按危机的表现形式,可分为暴力性事件和非暴力性事件。暴力性事件多见于医患纠纷引发的群众性事件,非暴力性事件多见于医院不良行为遭到媒体的曝光、公众的质疑和政府的指责。暴力性事件中,医院往往是受害方,院方的行为会得到政府和公众的支持,而非暴力性事件往往是由于医院管理中存在不足而受到各方的质疑。因此,非暴力性事件的处置难度往往比暴力性事件要大,且对医院的负面影响较大。

　　1.2 医院危机的分期

　　医院危机一旦发生,往往不会自生自灭,需要投入一定的人力和精力处置,危机演变往往需经历一个过程。危机事件的全程可分为5个时期:潜伏期、萌芽期、爆发期、持续期和康复期。潜伏期内,危机往往难以发现,此时,消除危机的成本很低而成效会很高。在萌芽期,已能够观察到危机苗头,此时危机具有一定的可控性。潜伏期和萌芽期是危机预防和处置的最佳时期。待危机爆发时,控制危机的成本和代价将会很大,危机的破坏性也比较大。随后,危机将进入持续发展态势,在这个时期,危机预后复杂多变,是危机处置的关键时期,处置措施的好坏决定着危机事态的走向。随着时间的推移和各项处置措施的落实,危机会逐渐进入康复期,此时危机的破坏性已经产生,医院将对危机的破坏结果予以修复重建,对医院问题环节进行改良。

　　针对不同类型的危机,可灵活机动采取不同的处置策略;在危机事件的不同阶段,处置措施的内容也不尽相同。正确界定危机的种类,划分危机的分期阶段,是危机处置决策的重要依据。

　　2 医院危机的特点

　　医院内发生的危机事件由于其引发原因、发生场所的`特殊性,医院危机有以下几种特点:

　　2.1 可预见性

　　治安危机、舆论危机等事件往往都具有一定的可预见性。如医患纠纷往往是由于个别家属对诊疗产生异议,此时,危机处于潜伏期或萌芽期,如积极主动地采取针对性的有效措施,预防和控制危机的产生,将会大大降低处置的成本。待个体性医患纠纷演变为群众性事件时,危机的处置成本和难度将会大幅度地提高,危机的破坏结果也会更加严重。对可预见的危机,医院可在思想、时间、力量和公关方面做好充分的应对准备。

　　2.2 突发性较强

　　由于疾病的转变往往突然且难以预测,患者病情的突发性恶化容易引起突发性的医患纠纷。对于突发性危机,决策者往往没有充分的时间和信息进行程序化决策,不得不采取非程序化决策,有时还要在电光火石间当即决策。非程序决策的正确性和权威性较程序化决策低,因此,越是突发性危机,决策时越要保持清醒冷静的头脑。

　　2.3 处置资源匮乏

　　在危机处置方面,医务人员对危机事件的处置经验相对薄弱,对危机的反应敏感度较差。在保卫力量方面,随着医院管理体制的改革,医院保卫职能逐渐被削弱,保卫力量无法适应新时期治安形势的需求。在信息传递方面,由于医院精细化管理,跨科室、跨部门的沟通较多,信息传递有时较为迟钝。在公共关系方面,由于医疗行业专业性较强,医疗行为有时很难被政府和公众理解,医院难以得到第三方的支持和帮助。由于上述各方面原因,医院在应对危机时,处置资源相对比较匮乏,依靠自身力量来控制、消除危机有一定难度。

　　2.4 转移性差

　　医院内发生危机事件后,只能将危机事件控制在院内,无法隔离危机、回避危机和转移危机。否则,会将危机事件的影响范围扩大化,引发院外危机。因此,在危机来临时,医院只能直接应对,而无法逃避。

医生被举报后，湘雅二院步入危机，医院目前的处境如何

医院目前的处境十分尴尬，正面临着口碑危机。湘雅二院目前的情况可谓是不容乐观，原来的它是患者心目之中就诊的首选，但是现在已然不是了。不仅不再是患者们就诊的首选，他反而还成为了患者们就诊时的排除项，这对于这家医院来讲影响必然是很大的。一家医院的收益状况和就诊人数是有着密切关联的。很多的医院之所以能够越做越好，就是因为很多的患者皆乡去到这家医院就诊。

那么这些患者给医院所带来的收益也是非常大的，虽然说现在很多的医院都是公立，并不以盈利为目的。但是只要想生存下来，继续招聘更多优秀的医生完善医院的设备，那么就必须要有收益。所以说在被患者们排除之后，湘雅二医院所面临的直观影响就是收益下降。一家医院的口碑是非常重要的，一些王牌医院的拿手专业在全国可能都是极为知名的。像这样的医院永远都不缺患者，无论大家什么时候去到医院，都会发现楼道门口站满了人。

当患者再去到这样的医院，缓解了病痛，解决了自己的难题之后，就会给予医院好的评价。当这样的好的评价越来越多的时候，医院的口碑就会慢慢提升。当医院的口碑达到一定程度之后，它就可以不用再考虑患者接待量的问题了。所以说一家医院口碑崩塌之后，所面临的直观难题就是患者接待量下降，收益减少。

其次对于医院后续的口碑经营也是一个难题，所以说湘雅二院目前的情况确实是非常的尴尬。即使其医疗水准没有退化，但是由于内部医生出现了这样严重的问题，患者在就诊的时候也存在着很多的顾虑，所以说如何提升口碑就是湘雅二院目前所需要做的。

医院危机管理系统不包括哪些

医院危机管理系统不包括以下几点：1、医患沟通不足、患者的无理取闹。2、医疗法规医院危机管理就是针对医院可能或正在面临的危机。3、制定针对性的措施加以预防、控制和危机后处理进行管理。4、最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响。

生育率下降，中国内地医院面临“产科危机”，该如何破局

因为生育率的下降，中国内地的医院面临着产科危机。在想要进行破局的时候，作为产科的医生迫不得已的只能选择转科室去到妇产科进行就诊，为患者能够解决更多的问题。说到妇产科和产科之间，虽然说名义上都是为女性进行医治的，但是彼此之间还是会有着一定的差别。产科危机对于很多产科的医生都能够切身实际的体会到，当代的年轻人生孩子问题上，大多都会有更好的衡量。年轻人不愿意生孩子，从而导致产科医生就只能悠闲的浪费时间。

生育率下降

近些年的生育率下降，已经成为了一个非常严峻的事情，甚至国家也都在大力的提倡年轻人要生三胎。虽然说国家提倡的年轻人要生三胎根本就提不起年轻人的兴趣，年轻人在考虑生三胎的问题上，因为想到前两个孩子，根本就抚养不起又何来敢生三胎。即使有一些人或者压力考虑生三胎，也会因为抚养孩子的压力而感觉吃不消，所以没有人敢再考虑生三胎。

中国内地医院面临着产科危机

提及到在中国，全国内地的产科医生都会容易出现过剩的现象，这主要是因为产科医生根本就没有病人进行查看。因为女性怀孕的比较少，从而导致产科医生只能去面临着做一些其他的工作，有一些产科医生会考虑直接进入到妇科专区，或者是去到新生儿病房里面专门坐诊新生儿。因为新生儿在面临出生以后，很多新手的宝妈根本就不知道如何去照顾孩子。

产科医生想要破局

作为产科医生要知道在任何行业当中可能都会要面临着有危机，即使当代的年轻人不愿意生孩子。但也依旧会有一些中年女性想要在中年时期开始拼二胎，所以应该加深自己的学识。主要攻破不孕不育之症的问题，才能够更好的为中年女性破解疑难杂症。

医院危机公关的监测机制

危机具有突发性和破坏性，要想在危机出现之后将损失降到最低就必须建立危机监测和预警机制。（1）内部危机监测内部危机监测也是医院内部自身所能控制的。严格制定规章制度和对规章制度的执行，这种情况就会将一般的危机消灭在萌芽之中。（2）外部危机监测外部危机监测是只因为外因产生的危机进行及时的发现并采取措施。通常对事件传播的途径进行实时监测对负面信息早发现早解决。 （1）日常监测（2）突发事件监测 （1）危机公关迹象监测（2）危机公关迹象识别（3）危机公关迹象诊断 （1）培养危机防范意识（2）组织危机公关培训与演习（3）建立危机预防小组（4）危机调整和预测，形成报告（5）形成危机管理预警方案

郑大一附院去年日均营收近6000万，该医院面临着怎样的信任危机

这个医院现在面临的危机的确是蛮大的，他们把自己的财报给晒出来了，让大家知道他们每天的营业额是多少。其实在这个医院里面，我们能够见到什么叫做比火车站还要拥挤的医院？这是郑州最大的一个医院，也是最权威的一个医院，它不光是郑州最大的，它是亚洲最大的，大家可以想象一下这个医院有多么大，里面有多么厉害。但同样他的收入状况你真的是非常的惊人了，也不知道是因为他们这一天的收入情况特别的多，所以他们晒出来了，还是说他们平常都是这个样子的？

我们大家都知道医院是一个非常非常赚钱的地方，因为它里面的收费真的太贵太贵了，但是真的没有想到一天的收入进来能够达到6000多万。而且这仅仅只是一天而已，如果说按照这样的情况的话，那是不是很多的我时候都会过亿呢。如果说过亿的话，那我觉得真的是有一点过分的夸张了，那么大家就会觉得他们到底是真的在帮病人看病，还是为了圈钱呢？我们能够理解医院收钱，毕竟他的设备也是需要有钱的，但是一天就6000多万，太夸张了吧。

虽然说这里面有非常多了得的医生，虽然说这也算是一个比较权威一点的地方，但是自从这个才爆发出来了之后，我觉得应该会有很很多的人都不再信任他们了。因为他的收费实在是太过于离谱了，可能会有很多人都觉得他到底是为了赚钱还是为了治病？很有可能他没天的工作就是为了让大家掏出更多的钱来，明明一点点小事就非要你做各种各样的检查，不然的话一天的收费怎么能够达到这么多呢。的确，现在有很多的医院都是这个样子的，一天到晚叫别人做检查，赚很多的钱。

医院危机如何处理

医院危机如何处理

　　目前，我国医疗卫生体制进入新一轮改革，医疗机构逐步与世界接轨，作为医疗机构的主要组成部分的医院，它的生存与发展时刻面临种种危机。我下面为你整理了关于医院危机如何处理的文章，希望对你有所帮助。

　　(一)健全医院危机管理组织体系

　　医院危机最明显的特征是突发性和急迫性。为此，医院应健全危机管理组织体系，设立高效的组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，日常工作中组织模拟危机环境下的培训和演练，提高员工应对危机的能力。尤其关键的是要有具体领导班子负责危机管理。现在国内一些医院对医院危机管理缺乏深刻认识，总认为医院出现医疗事故不可避免，出了事故也有上级行政机关协助解决，医院再怎么也垮不了。这种错误想法导致医院没有建立健全危机管理组织体系。另外大多数医院管理者缺乏危机管理意识，一来医院管理者大多数从基层医生做起来，具有浓厚的“临床情结”，舍不得放下本专业，不懂危机管理，面对危机时依赖思想严重。二来医院管理者普遍任职时间有限，以致他们在任期内为追求“政绩”，一味扩张经营规模，追求短期经济效益，而很少考虑到医院在经营规模和经济效益快速增长的同时，危机也呈几何型快速增长。须知，当今互连网时代，任何一个再小的医疗事故都可能成为全社会关注的群体事件，思想上轻视不得。2010年“王贝”事件和2009年南京儿童医院“徐宝宝”事件都是由网友朋友在网络披露引发全社会关注。

　　(二)建立医院危机预测机制

　　建立医院危机预测机制。危机管理最重要的是要未雨绸缪，要重治更要重防，要做到早预测。首先要充分利用现代信息管理技术，在广泛收集信息的基础上，科学地预测和评估医院所存在的危机，并根据医院管理的特点，制定切实可行的预防预案;其次，危机监控和预测人员要经常深入医疗第一线，研究医院存在的危机情况，密切注意可能引发危机的蛛丝马迹，并及时调整预案;再次，对可能出现的危机进行分析评估，充分考虑危机的动态变化及综合各方面的信息资料，使危机预测准确客观。

　　(三)构建良好的信息沟通渠道

　　在维护医疗行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈上，新闻记者往往都会选择后者，因此医院危机事件的管理也始终避不开新闻媒介这个结，医院绝对不能拒绝与媒体和政府行政部门的合作，要知道成也媒体、败也媒体。医院在应对危机时，要保证自身的.信息渠道畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人一口对外发布信息，通过媒体，让社会了解事件的真相和医院的态度;通过媒体树立医院在危机中的良好形象。医院要遵循积极沟通原则，运用媒体，引导公众，为医院处理危机创造一个良好的舆论环境。危机发生后，要第一时间如实告知事实真相，如果属于医院自身原因，不要推卸责任，一定要态度诚恳表示道歉。一定要快报事实，慎报原因。万万不可试图掩盖事实，低估新闻记者和社会大众的智商。2009年南京儿童医院发生的“徐宝宝”事件，由于医院没有在第一时间将事实真相告知媒体和公众，而是声称值班医生是写论文，并不是网上所说的玩游戏，失信于广大网民，直到后来，由专家、网民、记者组织的“第三方”介入调查后，真相才水落石出，最终给了医院一个响亮的耳光。

　　(四)倡导全员危机意识

　　医院在平时的管理中，要加强对包括院领导在内的全员危机管理方面的培训。在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，每个人都对危机事件负有责任，医院陷入危机之中，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。现实医院危机事件中，往往管理者为处理事件弄得焦头烂额，在快要取得成效的时候，常因内部某员工的一句话而前功尽弃，这无疑是医院危机管理中难以容忍的。从这个角度而言，医院危机管理的教育和培训的对象不仅仅是医院院长、行政职能部门负责人和科室主任、护士长，还应包括普通的医护人员。尤其要注意防止医院内部非医务人员不懂医疗常识或者由于对医院不满却乱发言而引起事态恶化。

　　(五)及时有效处理危机

　　医疗事故发生后，危机已经是不可改变的事实，医院的形象、品牌、效益等马上面临严峻考验。此时推脱责任或寻找借口不是当务之急，而是万万不可。医院在应对危机事件的工作中要把握的首要原则是快速反应。尤其是要做到“三个第一”：第一时间、第一责任人、第一线。医院应该在第一时间在“保医院还是保医生”之间作出选择，将个人危机和医院危机进行有效分离。万不可为了保全医院而否认事故真相，推脱当事医生责任，将医院置身于危机事件之中，最终把责任范围从当事医生扩大到整个医院。这点南京儿童医院在处理“徐宝宝”事件为我们提供了前车之鉴。医院应当及时组织专班进行核实调查，及时处理当事医生，向社会各界澄清真相，给社会公众留下负责任的好印象，真正化危为机。

　　(六)提高医务人员责任感和业务水平

　　最重要的一点：提高医院和医务人员的责任心和业务水平，防止医疗事故的发生。现在，医改正处于进行时，医疗机构定性、医务工作者待遇走向尚未完全明朗，在市场经济大潮的拍打下，医德等渐渐被置于次要地位，医疗机构危机事件不断涌现。为此，必须在全体医生中培养公众利益至上的理念，只有责任感真正提升了，才能避免或减少更多类似危机事件的发生。诚然，医生们工作紧张繁重，精神疲惫压力大，但人的生命只有一次，是最宝贵的，任何理由都不能成为对病人生命冷漠的借口。另外就是要规范管理，防止和杜绝无证和非法行医，切不可存侥幸心理。此次王贝事件中，主刀医生汪良明虽然是广州远东美容医院的注册执业医师，但根据卫生部的规定，执业医师异地行医必须在当地卫生行政部门注册执业地点，该医生是否涉嫌非法行医，依旧在调查中，一旦查实属于非法行医，对中 美容门诊部会造成更坏影响。

医院危机管理的医院在危机管理时可采取的措施

往往在当事人毫无心理准备的情况下爆发。为此，医院应健全医院危机管理组织体系，设立高效的组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，组织模拟危机环境下的培训和演练，提高员工应对危机的能力。医院危机管理组织结构框架主要由三部分组成：一部分是信息系统；第二部分是决策系统；第三部分是运作系统。　信息系统的任务在于适时、适度的发布警情和公示，做到早策划、早动手，为医院危机管理赢得主动权。如今，危机管理已经成为现代医院管理的一部分，而危机管理中首先就是信息的管理。因为现代人渴望信息，特别是在危机中，更会对信息需求如饥似渴，如果不能够有效地传播信息，就可能滋生谣言，产生不利的后果。而医院正是一个人多嘴杂，人员个性很强的地方，加上媒体发展迅速，对信息的需求量日益增大，一旦处于公共危机中的医院对信息发布管理不力，很容易扩大危害，甚至激化矛盾，从而加重不良后果的影响。因此，从严格管理的角度，医院必须用制度来约束信息传播的行为，建立医院新闻发言人制度，选择合适的管理人员担任新闻发言人，按照规定处理和新闻媒体的关系，严格进行信息管理，及时、客观地披露事实真相，积极传播医院的正面信息，化解医院公共危机事件，塑造医院的良好形象。决策系统的主要任务是制订突发事件处理预案，构建预案储备库；对突发事件的性质、程度、潜在范围和影响进行预判断，并在此基础上根据预案或紧急处理启动危机处理过程；进而导入对事件处理的意志，不断调整细化对事件的判断；从而对事件的处理做出敏捷的、具有针对性和可执行性的决策；根据决策执行调整或重新制订决策以及总结突发事件运作绩效等内容。决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作。因此他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如医院的管理决策层(院长或行政副院长)担任。运作系统的任务在于对决策进行敏捷的、全面的贯彻。具体来看，运作系统必须保障能够迅速启动预案，对于首次出现的情况应能够迅速转化采取近似处理方案；即时反馈执行结果，并通过信息系统向决策系统进行执行反馈；对执行决策需要的资源进行细化和整合，保障在较小的投入下能够完备的实现对突发事件的处理，对执行中的短缺资源进行评估，并及时反馈至决策系统，采取替代或加大投入的方法来保障执行的绩效。运作系统由职能科室和临床科室负责人组成，其中职能科室负责联络医院内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常部门与受危机影响部门的联系纽带，而临床科室则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。 几乎所有的医院管理者都知道，在维护行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈上，新闻记者往往都会选择后者，因此医院危机事件的管理也始终避不开新闻媒介这个结。“但是并不是说面对媒体时，医院就束手无策了，相反，医院的主动应对往往可化解危机，甚至转危为安。”如何应对媒体，中国人民大学新闻传播学院院长助理、著名医院管理培训师胡柏精博士开出了一个沿用千年之久而依然行之有效的处方：堵不如疏。 “疏”反应管理者的水平，如何疏？医院该如何应对已经既发的危机，而将其转危为安呢？涂光晋认为：“医院同样要有新闻发布制度，同时培养专门的新闻发言人，由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相，并回答与此有关的提问，而且这里还有一个非常值得了解的内容，即医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说。”“新闻发言人的引入比一出事就由医院一把手出来答复媒体的做法明智得多，至少新闻发言人的新闻发布必须通过管理部门的认真准备和应对，这样就避免出现信口开河的情况。”涂光晋解释说，“反之，医院一把手要是在危机事件还没有调查清楚前就出来说话，就难以避免没有回旋余地的可能。”胡柏精也对此表达了自己的一些观点和建议：“新闻发言人一定是一个经过特别培训的、能够从容应对媒体并深刻把握媒体的价值观和社会主流价值取向的特定的人，他具有关键作用；新闻发布会上，新闻发言人要迅速向外界澄清事实真相，但是必须坚持一个原则，就是选择性告知，即告知已经掌握并绝对有把握的事实真相，就算没有结论，也一定要有一个鲜明的态度；再就是不能随意过度承诺。” 涂光晋和胡柏精都不约而同地强调了做实品牌对医院避免危机事件冲击的重要性。胡柏精认为：“现在医院的建设和管理言必称品牌，而且这样的呼声有20多年了，但是医院实际上已进入同质化的竞争时代，因此管理者必须有一个清晰的品牌意识，一方面要通过做实品牌，为自己打造出最核心的竞争力，同时可为医院创造效益；另一方面也表明医院的每一个流程和环节做得都很好，环节符合标准了，流程也科学了，自然也就降低了医院发生危机的几率。”涂光晋进一步肯定了这个观点：“其实在公共关系的通俗说法里就提到90%做得对，10%靠宣传，努力干好，让人知晓，这就是医院品牌建设的最终目的。”著名卫生法学专家卓小勤教授对此也非常认同。“1994年我国就已经出台了《医疗机构管理条例》以及配套的政策和法规，基本上对医院和医护人员的工作流程和环节都进行了规范，也明确了医院哪些可以做、哪些不可以做，且不说品牌建设，如果医院的全体人员真的按照这些规范去做了，我想也就不会在环节上授人以柄，其实这也从另外一个角度佐证了做实医院品牌对避免危机的重要性。”

医院危机管理的医院危机管理概述

所谓医院危机管理就是针对医院可能或正在面临的危机，制定针对性的措施加以预防、控制和危机后处理进行管理，最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响，最终从危机中获利，从而不断提高医疗工作社会效益与经济效益的管理活动。 医疗行业是一个高风险的行业，随时都可能面临危机，而经济体制的转型、医疗体制的改革、全球化进程的加快、群众对医院期望值的提高等加大了医院发生危机的概率。如何正确对待危机，如何有效预防危机，如何在危机发生后怎样有效地应对、化解和利用危机，使危机的破坏性减少到最低限度，并从危机中获得新生，这是摆在医院管理者面前很重要的任务。医院在日常运行和管理中会遇到各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、医疗事故、医疗纠纷、后勤保障系统瘫痪、核心员工背叛或犯罪、公共形象危机、财务问题等。无论医院遭遇哪一种危机，如果处理不当，都会使医院蒙受巨大的损失。 医院危机的原因著名咨询顾问史蒂文·芬克认为，每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。因此，发现危机发生的根源是医院危机管理的精髓。从管理学角度，医院危机的原因分为两大层面：外因和内因。1、医院危机的外因即危机是由医院外在因素引起的，这些因素主要有：自然灾害，人为破坏和社会宏观环境危机。如公共卫生突发事件(如禽流感、SARS)，地震、海啸、泥石流等引发的重大伤亡救治，社会对医院的不正常认识，医疗市场的激烈竞争，政府财政的减少投入，政策的变化，媒体的负面报道等。2、医院危机的内因即由于医院工作自身的问题或原因引发的医院内在危机，归纳为三个方面：经营危机、管理危机、诚信危机。①经营危机：医院在激烈的市场竞争中、在自身的经营活动中由于自身定位不当、对市场判断的不准确，选择错误的经营决策导致利润下降、效益减少，引发医院经营危机。②管理危机：管理人员危机意识不强、应急能力低下、管理制度不健全、管理政策选择错误，人才流失，缺乏科学的激励及竞争机制等，都可能引发医院管理危机。③诚信危机：员工整体素质下降，工作效率降低，责任心不强，服务意识不强，服务态度冷漠，服务质量下降，甚至发生违法违纪事件，这些都可能使医院公众形象和诚信度下降，引发诚信危机。