做教练式管理者？论述IBM的教练式管理与人才培养之道

本文目录

• 做教练式管理者
• 论述IBM的教练式管理与人才培养之道
• 传统管理者与教练式管理者区别在哪里
• 教练型管理的重要性
• 教练式管理包含哪三方面
• 教练式管理者：辅导下属，共同发展
• 教练技术在工作管理中的应用
• 教练式管理的特点
• 教练管理的优缺点
• 为什么说管理人员是下属的老师

做教练式管理者

导读 ：

1、 什么是教练

2、 人生需要教练

3、 管理者更需要教练

4、 做好管理者，还要做好下属的教练

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什么是教练

我们经常听说人生需要导师，我却说无论是公司和个人都需要教练。那教练和导师有什么区别呢？我们知道上学时有导师，硕士、博士都有导师，导师是为我们成长指引方向，为我们搭建成长的平台，更多的是言传。说起教练，我们很容易想起体育中的足球教练、篮球教练、橄榄球教练等，教练为我们提供专业的知识，行为、行动上的指导，更多是身教，当然也有言传，教练会提供学员的心理辅导。导师对学员一般是建议和规划，教练对学员是要求和规范。导师和学员没有商业关系，教练一般是商业行为。导师是为学员做好规划后，学员是否成功，不在导师职责范围之内。但是教练不光要对学员过程负责，还要对日后的结果负责。所以不论公司和个人要想不断成长，需要教练的指导和陪伴。

教练更关注于未来，而不是过去的错误。教练的职责是陪伴学员走过一段人生旅程，通过引导激发学员潜能，使学员变得更好。教练不仅仅是指导或者教授，而是由内而外地激发，培养新的技能和行为，提升绩效目标。教练的目标是将学员的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助学员学习而不是给他们授课。一位优秀的教练要精通教练方式，而不是某一个专业，这是教练和导师一个很大的区别。教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。

好的教练和管理者，应该让学员超越教练、管理者的知识局限。一些员工，尤其是年轻一代更加追求自我实现。他们希望他们的工作有价值，有意义 ，有目的，他们对组织提出了要求，要去改变管理模式，不再是胡萝卜加大棒，他们要求自我价值的实现。企业通过高薪挖角，然后短时间内得不到想要的业绩就随时换人的做法越来越行不通。要想提升工作质量，满足员工发展需求则需要教练式管理者。

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人生需要教练

教练并不只是存在体育领域，其实人生在迷茫时刻，每个人更需要教练来指点迷津，走出自己的困境。在充满荆棘的道路上，在人生凄苦的黑夜里，教练就像一盏航灯，照亮你前行的路，告诉你要停止错误的方向，停止错的方法，停止错误的行动，重新采用正确的方法。

无论是友情、爱情、亲情还是同事之情，一段关系中最重要的东西就是信任。一旦信任建立，尊重就会自然产生，我们会尊重我们的信任对象。信任意味着我们在受到伤害的时候也会感到安全，这是最珍贵的。信任也会产生忠诚。对彼此信任就会彼此忠诚，对家人和朋友忠诚，对自己所在的团队和公司忠诚。我们在生活的工作中，最重要的是“心理安全”，要达到心理安全，团队成员要建立信任，信任是相互的。顶尖体育教练也强调信任的重要性，在球场上，要相信队友，信任队友，我们团队是最好的，我们的目标是球队获胜。在一个团队中也是如此，团队成员互相信任，尤其是对管理者的信任，会帮助团队渡过困难。信任是管理的前提，“无信任不管理”。

要想获得人生突破，需要教练的真诚指导。我们自己要诚实谦逊，愿意努力工作，持续学习。因为成功的指导有时需要接受高强度的批评，往往能触动人的自尊。教练不仅要了解被指导对象的长处和短处，还要了解他们对自己的长处和短处的理解有多深，他们的盲点又在哪里，让他们提升他们的自我意识，看到自己看不到的缺点。但人们一般不喜欢谈论这些缺点，这就需要诚实谦逊。

在当下，一个人或一个团队要想取得成功，需要有密切合作的团队，团队成员都要认同共同的愿景，把分歧放在一边，齐心协力致力于做对团队有利和正确的事情。但是这种默契无法在一群人中间自然而然地形成，在表现优异、志向远大的人中间就更难发生，所以才需要有人扮演教练或者团队教练的角色，推动大家形成默契。这就是无论团队还是个人都需要教练的原因。

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管理者更需要教练

在公司的发展过程中同样需要教练的辅导，尤其是公司的管理者需要教练。《成就》一书中提到“优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人”，这就是对教练的高度认可和赞扬。很多管理者都是天生的管理人才吗？他们在培养下属之前，自己是如何学习管理经验的？他们也是经过教练指导逐步走出自己缺陷的怪圈的。再优秀的管理者，也常常会有视野盲区和能力边界。一个组织的成功，并不是依赖某一个超级英雄式的管理者，还需要强大的团队，团队的成长需要教练的指导。

作为硅谷众多的成功管理者的教练，比尔坎贝尔有自己的一套教练体系和规则。他强调“整个团队”、“人最重要”，人是所有事业成功的基础，优秀的教练知道如何创造一个一种充满能量的环境，并通过支持、尊重和信任，帮助优秀的员工实现卓越和成功。所有人都希望被信任，只有在一个充满信任和支持的环境中，人们才会发挥出最大的创造力。优秀的管理者的领导力不是来自自己的职位，而是来自下属的认可和追随，头衔只能让你成为管理者，但是员工会让你成为领导者。成功的管理者是来自职位之外的拥戴，这才是真正领导力的体现。教练就是让管理者拥有领导力的保证。

每一支运动队都需要一位教练，而最好的教练能让优秀的球队变成伟大的球队。任何想要取得成功的公司都必须将团队训练作为其文化的一部分，需要作为教练的管理者通过训练能高效工作的个体凝聚成强大团队。教练会告诉球员如何处理生活和工作中的许多情况和挑战。企业管理者也需要具有教练思维，教练帮助这些管理者训练员工和团队，从而使团队成为高效的团队,管理者成为具有教练思维的管理者。

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做好管理者，还要做好下属的教练

很多技术型公司从小公司变成中型公司的时候，很多员工希望从单纯的工程师变成技术管理者，而他们当时最需要的不是有人再给他们传授更多的专业技术知识，而是需要一个教练一样的管理者帮助他们全方位成长。很多创业公司发展不顺利，尤其是快速发展期，主要问题是管理水平跟不上业务的发展速度。

诚如彼得德鲁克在管理学中提出的对知识性员工的管理和传统工业的员工管理是不一样的，知识性员工需要的是对他们的尊重和信任，而不是权威的压力。尊重就是要理解员工各自不同的职业的职业目标，理解个人的不同选择。信任就是让员工自由地工作和决策。在知识型员工密集的组织，大量的管理者是技术专家，他们是通过自己精深专业的知识，让下属追随。并且为了组织更好的发展，好的领导者都是服务型、教练型的，他们希望通过协调资源，为员工们提供更好的成长发展环境，他们倾听员工的心声，找出问题所在，并给以帮助。这也是体育界教练所擅长的事情，教练会观察运动员的表现和倾听运动员的感受，并根据运动员特点及比赛的场景进行单独指导，帮助运动员有更好的发挥和更快的成长。

作为管理者或者教练要坚持终身学习，不断提高自己的专业业务水平和管理能力。只根据自己以往经验，狂妄自大的人是无法胜任更高的领导岗位的。当一个管理者放下自己的架子去学习，通过一段时间的锻炼，管理能力会有质的飞跃。比如乔布斯在离开苹果一段时间后，经过自身不断的努力，回到苹果后，他在管理方面就有了脱胎换骨的飞跃，成为全球有名的领导者。

作为管理者，要想成为下属的教练，需要不断进步，不断突破自己的边界，要做到真诚、信任、尊重、倾听，要深刻理解别人，理解管理的真谛。在公司与员工的关系中，钱不是待遇的全部，对他们的爱和尊重，是将他们与公司的目标紧紧地联系在一起的重要纽带，尤其是对新生代员工，他们更需要理解和尊重，更需要工作的意义和价值。

论述IBM的教练式管理与人才培养之道

“教练如镜”，这是IBM广泛推行的教练式管理所强调的要旨。目前，教练式管理已被证明是对提高组织绩效和员工技能非常有效的管理方式，因此，也成为IBM对People Manager的明确要求。 教练式管理对经理的挑战 在IBM来看，经理的职责不是直接告诉员工怎么样去做，而是通过引导、启发，让员工自己找到解决问题的办法。教练式管理更加考验经理人的智慧和经验，这突出表现在：首先，你需通过有效的倾听和发问，让员工先理解真正的目标或目的是什么(Goal);进而，帮助员工理清自己面临的环境是怎样的，有哪些困难、哪些优势，已经做了什么、还差什么(Reality);再来启发员工思考可能的解决方案有哪些，如何判断方案的优劣(Options);最后，激发员工完成任务的意愿，并提醒时间表(Will)。这就是教练式管理应用中的典型流程：“GROW”模式。 我们不会强迫员工去做事，教练式管理兼顾了企业和员工双方的需求，它对经理的挑战，就是要始终把自己放在“后台”的位置，让员工在“前台”解决问题并享受荣誉。这样做的好处是：能迅速培养员工解决问题的思路、意识、能力和意愿。通过一段时间的投入，一个有智慧而又能“打仗”的队伍就建起来了。 优秀经理人需做好七件事 在IBM成立一百周年的庆典上，一位高管在会上曾对员工说：“我并不要求你们一辈子在IBM服务，但我希望你们在IBM的每一天都有价值，都有成长，对你的职业生涯有帮助。”IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工，始终把员工成长作为公司的一项重要任务。 而经理是影响员工成长的关键因素。在IBM，作为一个优秀的经理人，需要做好七件事：第一，使员工清楚自己的工作职责和公司战略和目标的关系;第二，事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接提供反馈，并能主动管理低贡献者;第三，承认员工为团队所做出的杰出贡献;第四，确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在IBM的大环境中赢得成功;第五，鼓励团队合作(不论是跨部门、跨文化，还是跨区域);第六，鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与主意;第七，培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目标。 光有经理的帮助还不够，IBM也为员工提供了一套完备的、不断更新能力发展的体系。那么，IBM在人才培养方面到底有什么独到之处呢? 首先是理念上的领先和坚持。IBM将员工视为“人力资本(Human Capital)”，核心是员工不是被用来消耗的外部资源，而是企业的一部分，经理人需要关注其发展和增值。 IBM每隔几年就会针对市场的变化、战略的需要，规划未来的技能要求，并鼓励员工发展相应的技能。在完善的职业生涯体系下，员工会根据公司的需要和个人的兴趣来规划自己未来一年的个人能力提升计划(IDP)，进而参加相应的培训和能力提升项目。在每年一次的能力认证(P DFA)中，当员工充分证明自己已具备基本相关技能时，则在接下来的升值加薪中就有了优先权。 其次，不断创新人才培养方式。除了教练式管理理念的广泛应用，IBM常用的人才培养方式还包括：课堂式学习、网络学习、在岗实践、师徒制、轮岗、“影子计划”等。 比如课堂式学习。根据企业价值链和专业分工，IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里，再根据不同的族群、序列开发了详尽的能力模型，成为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估的结果，进行有针对性的培训规划。 IBM的网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前，IBM已实现全球统一学习平台。针对不同族群、序列的能力模型，IBM任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程，进行在线学习，也可以在网上申请线下课程，经经理批准后就可以参加培训。

传统管理者与教练式管理者区别在哪里

1、对待人和事的不同

因为教练式管理是“对人不对事”，传统管理是“对事不对人”。所谓对事不对人，公司“出现什么问题就去解决这个问题”，却发现往往“同样的问题”会重复出现，教练式的管理者是“对人不对事”，教练式管理解决的就是一切企业和团队生存和发展的根本问题——人的问题。

2、模式不同

教练不给方法，只给方向。在传统的管理中，很多人好为人师，喜欢告诉别人一些方法，告诉别人方法是可以的，但这样限制了一个人的独立思考的能力和他在自我挖掘过程中的成长，而且会让对方养成了一种依赖性。

3、弊端不同

传统管理模式的弊端就是领导冲在前，员工跟着跑。员工缺乏创造力和自动自发的精神，它只做分内的事情，和自己喜欢的工作，其它事情一概不管。教练式的管理模式，将领导与下属的关系改变为体育赛场上教练与运动员的关系。

教练会让让“运动员”清晰，想要在赛场上拿奖牌**终需要靠他自己全力以赴的努力，教练起到的作用只是指导和督促。

教练型管理的重要性

教练型管理的重要性          其实在生活中，我们最难做到的就是自我觉察，我们总会站在自己的视角去看待问题，总会有太多的“我认为”“我以为”的标准，从而很多事情都并没有得到很好的解决。在人生的这条道路中，我们很多时候都不知道自己在哪里，自己想去哪里，通往自己的目的地有几条路线，我该如何去做选择。迷茫，恐惧，不知所措，看不清方面，让我们自己找不答案，也不看清前方的路。五维教练领导力，就是是我们人生中的GPS，让我们看到自己需要去到的方向，自己需要寻找的目标，是五维让我更加清晰的看到了很多问题的本质，遇到五维，遇到不一样的人生道路。       学习完课程，回到工作中，通过每天的五项打卡，发现美的眼睛，强有力提问，松规条，丰盛日记，觉察日记，发现自己对于从前的很多事情，有了新的认知和理解，开始变的内心更加的平和和幸福感的提升。看到了一个丰盛的自己，认知到人生来就是聚足的，人生来就是具备解决问题的能力的。所以在工作中我开始学会调整自己，开始觉察自己，让自己对人的敏感度增强了很多。       传统的管理者较多的充当顾问的角色，较多的从事技术性的工作，为员工解决具体的问题，重点在事而不在人，教练式管理是一门新的管理技术，运用教练的方式，更多的激励员工，让员工发挥创意，找到解决之道，重点在人而不再事。       在现在的工作生活中，很多人习惯性的去关注事的层面我们经常听到这样说法：对事不对人，这个说法要表达的意思很明显，就是我们关心问题发生的原因，以及相应的解决办法，我们只关注问题，在处理问题过程中所提到的观点和意见不是针对某个人，而是针对问题的本身。        表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为的处理而伤了和气。所以在公司讨论问题或者提出建议的会议之中，对事不对人是比较流行的开场白。        但是对事不对人真的是很好的解决之道吗？当我们将观察的范围扩大，会发现解决问题后，同样的问题会被克隆到其他的事情当中；当我们发现已经出现并解决过的问题，会在几天或者几个月后的出现同样的“翻版”。这些貌似不相干的问题，往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立，让人们很容易就忽略其内在的联系。 是什么造成了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题出现了多次？理由可以找很多，真的答案只有一个，和人相关。        所以我们发现对事不对人是一种是治标不治本的方法。彻底的解决问题应该要透过现象看本质，找到问题产生的根本原因。这就像是一个员工经常性的迟到，从传统管理的方式更多的是通过管理的手段去控制员工的行为，比如制定和迟到相关的规章制度，或者通过罚款等形式来进行约束，这种方式表面上解决了问题，但是缺忽略员工的感受以及迟到背后真正原因是什么？        这是一个以人为本的时代，恰恰95后新生代的员工最不喜欢的就是被管控，有规律的流程和方法是可以管的，所以强调的是管事，那我们该怎么对人呢，过去我们对于管理的认知是你一定在管理的岗位上有管理的角色才能谈管理，那今天我们发现，只要你的工作需要通过与人一起来完成的，管理就一定会发生。        所以今天只要是与人互动，管理就可以开始了，如果与人有一个互动，管理就已经开始了，我们就强调和这个人的合作，如是是合作，我们和这个人的合作就会变的很重要，所以今天管理一定要强调关系的创建，我们在管事的时候，总有一天我们会发现，另外一个真相，所有事件的背后都是人的问题，如何解决人的问题，我们一定要讲理，管事理人，对于理人，需要有情感的链接，关系合作，强调沟通意识等等等等，这些都是在理人的层面上。        一个人绩效的改善和提升，我们关注一下，一个人绩效的改善和提升和什么相关，第一和一个人的能力有关系吗，一定是有关系，但是我相信我们一定会遇到这样的一种人，这个人明明可以创造高绩效的能力，但却没有创造出应该有的绩效，这种人应该也不少，所以我们引发一个思考，除了能力能够影响到一个人绩效，还有什么能够影响到一个人绩效呢，态度，意愿，动机，意图，情绪，思维等等等等。        这些我们的描述都是一个人内在的，都是我们看不见的系统，这些影响背后的内容就是一种干扰，所以一个人的绩效和能力和干扰有关，如果我们想提升一个人的绩效，我们可以提升能力或者减少干扰，一个教练型的领导者需要帮助员工提升能力，同时减少干扰。       所以一个教练需要扮演四种角色，第一个是指南针，指南针确定方向，锁定目标，教练最重要的事情是需要引导对方在当下专注最重要的目标，这就是网球教练添高威，大目标是需要学会打网球，但是整个过程，添高威将整个目标阶段化，进行目标分解，一定要把所有的力量和焦点放在停在当下的目标上，让他活在成功的体验里，一个目标一个目标的实现，所以我们把一个目标一个目标串联在一起我们就能够做到。所以教练很多时间都需要去分解目标。       第二个镜子，我们每个人早上都有起床照镜子的习惯，在镜子里我们看到那个不太满意的自己后，我们就会调整自己，但是镜子从来都不会帮我们做调整，镜子只是负责让我们看到真实的自己，真实的自己既有我们的不足和问题，也有我们的优势，这一定是两方面来看问题的，你当下真实的状况是什么，你又有哪些优秀的特质，但过去我们只喜欢通过镜子来反馈问题，但我们忘记了镜子里的他还有优势啊，所以这是我们要看到的另外一面。       通过镜子我们可以不断的问自己，现在怎么样，感觉怎么样，比刚才怎么样，通过对自我的照镜子，就能察觉自己当下的状态，还有让他自己对自己做评估；教练就可以作为引导者，关注自己的状态打多少分，只要数字化的层面出来，心中就会有一个答案，我可以做的更好，既让可以做到更好，接下来我们就来看看，哪些地方，我们可以做到更好，我们发现每一个的调整都会让信心提升，当信心达到一个的程度，下一个角色就会出来，叫做催化剂，催化剂是一个鼓励的角色，问责的角色，在这个当中，鼓励和问责对方做到他，所以这样的方案就让对方做到，教练正常就会扮演着这4种角色。 所以教练型管理在未来的管理工作中显得格外的重要。 所以在传统的管理工作中，你是否遇到过这样的情况？ 场景一 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来，两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好张经理，我正想找你呢，这份报告有一个问题。您看……” 张经理说，“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二 张经理到办公室后，另一位下属小钱过来找到了他，开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的，我替你想想。” 场景三 小孙是新来的员工，张经理在和小孙会面时，同意为他作的公关建议书提供一切必要的支持。 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。” 场景四 第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将管理一项新的业务。 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。” 周五下班前 由于张经理自己很忙，一件事情也没有去做， 于是张经理的周末就是加班，忙碌。 而员工的周末在就睡觉，休息。        所以我们会发现，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。这就是经典的猴子管理定律，每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用，并且让管理者本身的管理绩效降低了很多，其实员工并非没有解决这个问题的能力，而是在思维，心态，信念上需要做出相应的调整。          在很多企业当中，有一种现象，非常普遍，就是推卸责任以及变相的推卸责任，这种现象可以说存在于企业的各部部门当中，当用一个手指去指向对方的时候，至少有三个手指是对准自己的，也就是说别人有一个错，一看，自己有三个错，本身你只看到别人的错误，看不到自己在这件事情所存在的问题。         教练式管理与传统管理的第二个不同就是: 教练不给方法，只给方向。在传统的管理中，很多人好为人师，喜欢告诉别人一些方法，你告诉别人方法是可以的，但这样限制了一个人的独立思考的能力和他在自我挖掘过程中的成长，而且会让对方养成了一种依赖性；我们知道公司用人，用的就是人的智慧，你总给方法，而且也很难培养一个人独立解决问题的能力，也很难发挥团队作战的作用。教练不直接给方法，但使用一套有效的教练策略和教练方法让被教练者看到更多的可能性，自己找到方法，激发出被教练更多的潜力。很多时候，当事人的方法比你给的方法还要好，因为他比你更了解他自己和他的本职工作。         传统管理模式的弊端就是领导冲在前，员工跟着跑。员工缺乏创造力和自动自发的精神，它只做分内的事情，和自己喜欢的工作，其它事情一概不管。教练式的管理模式，将领导与下属的关系改变为体育赛场上教练与运动员的关系，教练会让让“运动员”清晰，想要在赛场上拿奖牌，最终需要靠他自己全力以赴的努力，教练起到的作用只是指导和督促；这种教练的管理模式的特点是员工冲在前，领导在后面指导督促，真正发挥出员工自动自发的工作精神和团队协作能力。           传统的管理更多的是更多的管人和理事，更关注的“事” 的层面，传统型的管理者更倾向于指挥、命令、控制，  更倾向于给对方提供答案，提供指导和信息，为每一位下属设定个人目标 ，更注重对方工作细节，关注短期绩效。          教练型的管理者更倾向于引发、支持、鼓励，更关注“人”，更倾向于让对方寻找答案，而不把自己自己的想法强加给学员的想法，而是提出许多问题去增强员工的自我意识和责任感，关注长期绩效。           传统型管理的回报是短期的，但组织所付出的代价却是长期的，而且消弱了个人、团队和组织各方面的能力，在传统的管理经常会出现，员工很轻松，经常等着老板来做决定不用考虑和承担责任，不用担心出点小事故。他们能够轻松脱离许多困境，而只用说一句“这不是我的工作”，或者“这个事情我做不好”。          教练型的管理者会让员工有更多的学习、成长和发展，让员工感到受尊重，赋能，让工自己充满更强的工作动力以及解决问题的能力，从而表现出比以前更高的工作水平。 好的教练引领人创建新的觉察，引领人创建新的行动。

教练式管理包含哪三方面

教练式管理：它的核心内容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。特点：1、催眠：催眠的核心是如何要绕过别人的意识防卫直接对潜意识下指令，把这一点用来快速建立亲和力和销售产品将会非常有效；2、萨提亚：萨提亚冰山原理是一个非常有用的学问，它可以帮你摆脱表面行为的纠缠，进入行为下面的深层动机，3、完形疗法：完形疗法是一门非常重视关系的学问，应用完形中的原理，可以让你有效处理冲突，运用冲突来建立更加密切的关系。

教练式管理者：辅导下属，共同发展

领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之发挥到极致。这是德鲁克在《管理的实践》一书中对领导力的界定。可见， 管理者领导力在很大程度上表现为对群众，即下属能力的辅导与提升上 ，但是现实中很多新升职的管理者却不愿意辅导、培养下属。究其根本，无非是以下几种心理在作怪： 担心教会徒弟，饿死师父； 没有时间去辅导下属，还不如自己去做来得省事； 下属太愚笨，死活都教不会； 教会了，他们可能也流失了，与其流失，不如不教； 辅导员工是HR部门的事，自己又没业绩提成； …… 这些当然是认识上的误区，事实上，辅导下属，不仅不会饿死“师父”，而且对自己好处多多： 能使自己多一些得心应手的帮手，不必再事必躬亲，不至于太累； 能提升团队总体业绩，自己的业绩当然也会水涨船高； 下属能力提升了，工作起来自然更带劲，也会更加胜任； 有助于部门、团队人员的稳定和总体素质的提升； 优秀的技能、经验能够在团队内互通、保留； …… 未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“ 过去的主管是个监督者，现在的主管必须是下属潜能的开发者。 ”不要再犹豫，去做一个善于辅导下属的上级，做好人才开发，这样才能共谋发展，共同进步提升。 对一个胜任的管理者来说，在日常管理工作中，经常会涉及以下一些工作： 给员工讲解或亲自演示某项工作技能，然后让员工自己去尝试，并根据员工的表现，指出其需要改进的地方； 鼓励员工借鉴学习他人的先进工作经验，然后和领导共同探讨提高； 向员工布置工作任务后，接着和他们讨论如何才能更好地去完成，并询问员工是否还需要支持，需要哪些支持； 随时关注员工在工作中出现了哪些问题，并帮助他们找到问题的解决之道，然后支持他们去积极地解决问题； 根据员工在工作中出现的问题，与他们讨论问题产生的深层次原因，进而和员工一起想想对策，以从源头上根除那些对工作产生负面影响的因素； …… 在所有这些工作中，你其实都在扮演着一个相同的角色——教练（或称为导师）。 事实上，在现代管理实践中，随着竞争的日渐激烈以及管理工作的精细化趋势，管理者所要做的更多的是提供思维与方法这样一种教练型的工作。 GE前CEO韦尔奇曾经在公开场合不止一次地提出过：“ 一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。 ”微软全球副总裁、微软中国公司总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师（教练）制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过他进公司稍早一些。我的导师是比尔·盖茨，在美国工作时每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。” 目前，世界上许多著名的跨国公司，如惠普公司、美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、BP石油公司、麦当劳、英国航空公司等，都在推行教练文化。 管理者要像真正的传教士一样，将“学习—思考—实践、检讨—反省—磨砺”这一流程转变为员工每一天的必修课，在这个过程中，管理者需要严于律己，以身作则，并时刻不能忘记对员工进行言传身教。 1. 教练的身份特征：抽离、客观、启蒙 现实中的大多数管理者无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或自己的个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处世难免本位主义，难免偏颇、主观、自我。 出于这样的原因，管理者养成了一种习惯： 即站在事件之中看事件。 如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工长年在一线工作可能会看到更多的事实真相。 如果领导人只考虑个人利益，将企业的利益等同于个人利益，则会让很多的事情适得其反。 要扮演好教练的角色，就需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。 所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。 领导人若能抽离出事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少。 所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题 。领导人做到客观时，下”会令员工心服口服；“中”会在企业中树立正气之风；“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。 所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。 华人首富李嘉诚曾经说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本。”教练型领导人会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“ 视工作场为道场 ”：将工作的场所作为提升员工、历练员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作中的心态与行为指导准则，是教练型领导人的新功课。 员工的成长，才是智慧与创新的来源，唯有如此才会使其成为知识经济企业的核心竞争力。2. 教练工作实施“三步走” 要在工作中给予员工具体的指导，目的是让员工提高完成工作的能力，这种能力的提高有一个演变的过程。 第一阶段：讲解和示范。 管理者的讲解和示范通常要回答以下几个问题： 此项工作有什么重要性？ 此项工作的要点是什么？ 完成此项工作的流程与标准是什么？ 在操作中哪些地方比较容易出错？ 员工在此项工作中需要扮演什么角色？ 第二阶段：员工动手实践。 在讲解与示范完成后，就应该让员工自己去做。以让员工从学习一项技能，到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中，还需要一个过程。 第三阶段：员工具备了独立工作能力。 在对员工进行过相应的指导并经其动手实践后，如果没有什么意外，那么就可以让他去独立工作了。 当然，在让员工独立工作之前，管理者需要先去明确下面几个问题： 怎样让员工去表现出他的能力？ 在技能上具体有什么要求？ 允许出现多大的偏差？ 员工何时可以进行独立工作？ 3. 奏响“传授、带动、练习”三部曲 同新晋经理一样，没有哪个员工天生就是胜任典范，也会面临胜任力不足的困境，管理者要从以下几个方面去促成员工从不能胜任到胜任的转变： 第一，传授。 就是让员工懂得应该怎么去工作，让他们知道解决问题的正确步骤与方法。传授的目的就是让员工知其“所以然”，而不是自己做对了还不知道为什么做对了，做错了也不知道为什么做错了。 第二，带动。 就是亲自或者是让优秀的老员工带动新员工，以让他们也变得优秀，这是一种类似于“师父带徒弟”的方法。当然，如果部门的规模比较大，员工众多的话，也可以设训练专员一职，让优秀员工兼职。这种方法的特点就是让训练专员带动新员工或业务不熟练的员工边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。 第三，练习。 一般的新员工经过传授、带动后，通常就知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但此时他们还会面对一个不够熟练的问题，怎么才能做到熟练地掌握工作技能呢？很简单，两个字——练习！只有不断地重复练习才能做到真正的掌握。 在员工练习的时候，管理者同样不能置身事外，要从以下几个方面为他们把关：  （1）指正。 在员工练习的时候，你要在旁边观看，以发现员工哪里做得好，哪里做得还不够，并予以指正，通过这种方法来让员工知道什么地方才是他需要重点练习的。 （2）在工作中的练习。 比如，在员工练习销售口才时，就可以让其去实地接待顾客，上级要在一旁观察，一边发现员工哪里做得好，哪里做得不到位，等接待完了顾客，再对其进行讲解指正。 （3）角色演练 。角色演练就是由管理者或其他员工来扮演顾客，相应的员工进行演练，通过演练查看员工技能的掌握情况。

教练技术在工作管理中的应用

做管理者之后才体会到做管理有多难，其中尤其是管理中的沟通部分； 如何与团队成员设立目标、达成一致认可、如何评审工作成果、如何给建议、如何鼓励等等，这些都涉及到如何和团队成员“说”的问题。 管理者怎么“说”，对于工作成果有决定性的影响，会影响到团队的积极性、工作效率、甚至能否更快速地成长等等。 学习教练技巧让我意识到，哪怕是一个提问方式的改变，都能极大地改善团队成员的工作态度、工作效率、甚至工作成果。 一次在内部方案评审时候，我尝试应用教练技巧，获得非常意外的效果。 案例： 开始评审前，先和成员确认之前设计的目标，通过提问让对方将目标讲出来并书写出来。 这次项目的目标是什么？ 这个方案要传达的主题信息是什么？ 实现这个目标和主题的衡量标准的关键词有哪些？ 将这些关键词罗列出来，再加个方案完成度。 再让他们对自己的方案对应这些关键词进行打分。 也可以事先定一些形象图，作为学习的标的，去对标打分。​结果如何呢？ 打分非常客观，贴合实际。说明大家其实还是有比较清晰的判断力，是能够觉察出问题的。他们说在没打分之前还觉得挺好，或者是看不出哪里不好，但打分的时候居然能发现不足。 这样一来，整个过程是他们自己完成的，他们自己知道哪里不足需要修改。而无需我去批评和指出问题，因为大部分人对于别人的否定和建议都是下意识地反抗抵触的。 设计师尤其是已经有一定工作经历，工作时间不长的设计师，常会遇到不知道自己怎么判断自己做的行不行，或是在做的过程中，思路就混了，钻一个牛角尖里出不来，看不出自己方案哪里好，哪里不好，即使能感觉出来还不够好，但又不知道从哪里下手。 如果像这样将评价标准具体化、形象化、视觉化出来后，他们在后续修改中，就可以自己根据标的进行检查。 教练技术起源于体育运动，后来在管理中得到广泛应用。不仅可以应用于管理，还可以进行自我教练、家庭教育等等方面。 核心 教练式管理的核心就是通过提问反馈的方式帮助对方排除内在干扰，聚焦目标把事情做好。 目的 教练的目的是帮助人们聚焦目标、建立自信、产生觉察力和责任感。 前提 要相信人的潜力无限。 虽然教练式管理前期需要花费管理者比较多的时间和精力，但这是值得的。

教练式管理的特点

教练式管理的特点：1、教练注重人的能力和潜质；2、教练与被教练者是一种相互信任的关系；3、教练是一个系统管理者。是提出问题的总结者，提供行为反馈的人，鼓舞人心的人。是模范的改革家；解决问题的合作者。

教练管理的优缺点

优点就是有专业技术，业务能力强，缺点就是全局意识需要加强。

 教练式管理是一种改善人心智模式的管理技术，通过循循善诱，使人认识自身的价值，主动发掘自身潜力，自觉设计美好未来，从而有利于提高绩效，改善组织内部关系，促进组织长远发展。

教练式管理中蕴含的教练技术，由添高威于1971年教莫莉打网球时发现和总结出来。当时，添高威摒弃了传统的教练方法，没有直接教授动作技巧，而是要求学员把注意力集中到网球上，不去关注动作是否标准。

学员因此在较为放松的状态下，借助想象和感觉，逐步完善自己的表现，最终取得满意的学习效果。添高威认为，他所做的只是帮助学员克服了自己不会打球的固有意识。

为什么说管理人员是下属的老师

当代管理的教练式管理，就是把管理者作为教练（老师）角色去管理被管理者（下属）。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。