海尔管理模式（人单合一 ——海尔量子管理模式）

本文目录

• 人单合一 ——海尔量子管理模式
• 海尔是怎样实行人单合一的管理模式
• 海尔管理模式是什么
• 海尔集团的ceo是如何管理公司的
• 海尔HL-33PF3指纹锁怎么进入管理模式
• 海尔OEC管理方法
• 海尔智家目前的存货管理模式是什么以及目前的存货管理现状
• 海尔是怎样进行管理创新的

人单合一 ——海尔量子管理模式

中国家电品牌海尔，30多年的发展历程，经历了三“砸”，一“砸冰箱”，砸出中国电冰箱史上第一块质量金牌；二“砸组织”，砸出了全球首个物联网管理模式；三“砸标签”，连续12年蝉联全球白电第一品牌，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展成为中国第一家电品牌。 海尔“砸组织”砸出的“人单合一”管理模式，使企业变成了4000多个小微，变成了网络组织。量子管理奠基人、管理思想家丹娜.左哈尔的全新力作《人单合一——量子管理之道》，以海尔集团、罗氏印度、美国通用电气家电等公司“人单合一”管理模式的验证，指出量子管理是未来管理的新方向，本书重点关注左哈尔教授量子管理理论的实际应用，并在书中阐明了什么是量子管理、量子管理的底层逻辑、量子组织的管理特性等。 关于“人单合一”为何，作者进行了如此阐释： 人单合一，强调员工与客户的价值共享，而不是传统意义上的相互独立，员工将公司产品的价值与自己的服务提供给客户，并让客户因此而得到期正丛待的价值，方为“合一”。这种模式强调的是价值共享、共赢，进而形成与客户间彼此信任、良性发展的人单关系。 员工与客户的关系如此，那么员工与企业间的关系又如何呢？ 员工在量子企业内，可以同时具备粒子与波两种特性，也就是即能够保持个人的独立性，进行独立思考、自我成长，也能够在集体内与集体共进退，保持与企业和团队的目标一致性。 海尔又举散樱是如何实现人单合一的管理模式的呢？海尔公司人单合一管理模式，总结为： 小微创客： 海尔使企业变成了4000多个小微，每个小微都如同一家微型企业，由4-20人组成，保持着良好的信息沟通与共享。这些小微通过两种链群方式与客户保持着深度交流，体验链群了解用户的需求与痛点，并将这些信息反馈给创单链群，由创单链群提出解决方案创客，整个过程体现着满足客户需求、为客户提供服务的精神，达到人单合一。 组织的“四掘誉个自我”： 每个小微都具有自组织、自驱动、自增值、自进化的特性。 自组织，即小微是一个自我管理的小型企业，每个小微成员都是CEO，由自己决定工作，而不再是由中层进行管理和决策。 自驱动：小微具备自我驱动的精神力量，团队是由一群积极进取、热爱创新的员工组成，为了实现自我价值而工作。在创造产品的同时，员工也在这个过程中重塑自己，通过不断地提升技能与见识，挖掘个人潜力。 自增值：公司不支付小微薪水，而是由员工给用户带来的增值获得的利润进行自主分配，这促进了员工与客户关系的良性维护，也促进了员工的工作热情和动力。 自进化：当小微不断发展壮大后，将进化为更多的小微，并各自始终保持着4-20人的团队人数，这是最佳的小微组合。 企业CEO职责： 企业真正的CEO在放弃所有权力后，将履行服务型领导者的角色，为培养更多的小微企业家提供支持、资源和机会，从而更多地激发员工的潜力。同时企业CEO也肩负着树立企业价值观与企业文化的责任，通过不断地个人发展与性格发展，提高自我意识，体现性格的真实性，让员工信任企业与领导人，并在统一的企业目标指引下实现自身的发展和进步。 没有人是一座孤岛。融合了西方量子物理学及中国道家哲学思想的海尔管理新范式——人单合一也许能为未来的组织带来启示，并指引方向。

海尔是怎样实行人单合一的管理模式

• 海尔实行人单合一的管理模式是从2017年就已经开始实施了。

• 海尔的管理梁数模式下企业规模如此之大，培冲转型也是独一无二的，通过给员工每个人的发展机会，让每个人的价值最大化的同时了解用户需求，不断给用户提供更好的体验，与时俱进，所有企业共享经济，共享增值创造世橡中首界以至改变世界。

海尔管理模式是什么

　　“市场链”负债机制\x0d\x0a\x0d\x0a　　从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。\x0d\x0a\x0d\x0a　　具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是\x0d\x0a\x0d\x0a　　仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样腔洞“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。\x0d\x0a\x0d\x0a　　这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。\x0d\x0a\x0d\x0a　　“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个伍竖枯零”目标。\x0d\x0a\x0d\x0a　　80／20责任原则\x0d\x0a\x0d\x0a　　海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。 “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。\x0d\x0a\x0d\x0a　　OEC管 理 法\x0d\x0a　　“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。\x0d\x0a　　海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式\x0d\x0a\x0d\x0a　　目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S’’大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思纤棚工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。\x0d\x0a\x0d\x0a　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。\x0d\x0a\x0d\x0a　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！\x0d\x0a\x0d\x0a　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。\x0d\x0a\x0d\x0a　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。\x0d\x0a\x0d\x0a　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 \x0d\x0a\x0d\x0a　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。\x0d\x0a\x0d\x0a　　SST市场链体系。\x0d\x0a　　“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。\x0d\x0a\x0d\x0a　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。\x0d\x0a\x0d\x0a　　“休克鱼”理论。\x0d\x0a　　吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念??顺理成章就搞定了一个亏损企业。\x0d\x0a\x0d\x0a　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

海尔集团的ceo是如何管理公司的

海尔集团的CEO周云杰在2016年就任后，推动了“人单合一”管理模式，即让每个人成为自己的CEO。在这种模式下，雇员不仅仅是一个员工，更是一个拥有决策权、用人权、资源分配权的“企业家”，海尔利用自己的大平台做员工的舞台，试图激发每一个员工的创造性，以此发现更多的潜在商机并为客户带来多元化的服务。

海尔HL-33PF3指纹锁怎么进入管理模式

海尔HL-33PF3指纹锁没有APP功能，所以大部分设置都只能在指纹锁面板上设置，而大部分设置都需要先进入管理设置。您是不是还在因为不懂怎么操作而烦恼呢？别着急，下面小编教您具体操作步洞并骤，包您一看就会。进入管理模式步骤第一步： 触摸屏幕，将键盘唤醒，也就是让按键亮起来。第二步： 按键，然后输入纳念迹管理密码或，然后再按键确认，或者直接验证管理磁卡和管理指高橡纹。第三步： 验证成功之后进入菜单界面，此时您可以选择增加或删除指纹和密码。小编总结：海尔HL-33PF3指纹锁进入管理模式的操作和VOC指纹锁操作很相似，这款指纹锁的管理密码只有两位，所以一定要做好保密工作，小编建议您可以定期修改一次管理密码，那样比较安全。王者之心2点击试玩

海尔OEC管理方法

海尔OEC管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法。

海尔"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

1、首先确立目标；

2、日清是完成举链码目标的基础工作；

3、日清的唤备结果必须与正负激励挂钩才有效。

海尔OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。

海尔OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标正哪分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。

扩展资料：

海尔OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。

可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的概念，海尔OEC管理法正是解决如何做到持之以恒了这个问题。

海尔OEC管理方法基本原则

一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的； 

二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；

三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。

海尔智家目前的存货管理模式是什么以及目前的存货管理现状

海尔智家作为海尔集团旗下的智能家居品牌，一直致力于为消费者提供智能化、个性化的家居产品和解决方案。在存货管理方面，海尔智家采用了一种以需求为导向的存货管理模式，即C2M（Consumer to Manufacturer，消费者至制造商）模式。以下是海尔智家存货管理模式的一些特点：1. 个性化定制：海尔智家通过与消费者的直接互动，了解消费者的需求和喜好，为消费者提供个性化定制的智能家居产品此让。这种模式有助于减少库存积压，提高存货周转率。2. 灵活生产：海尔智家采用了灵活的生产方式，根据消费者的需求快速调整生产计划和产能。这有助于降低库存成本，提高生产效率。3. 实时数据分析：海尔智家通过实时数据分析，对消费者需求、市场趋势、库存状况等进行全面监控，以便及时调整生产和库存策略，确保存货管理的高效运作。4. 供应链协同：海尔智家与供应商、物流商等合作伙伴建立了紧密的协同关系，共同优化供应链管理，降低库存风险。目前，海尔智家的存货管理现状表现为：1. 库存水平相对较低：通过C2M模式和灵活生产方式，海尔智家能够有效降低库存水平，减少库存积压风险。2. 存货周转率较高：海尔智家通过实时数据分析和供应链协同，提高了存货周转率，降低了库存成本。3. 存货管理闭桐效率较高：轿扒坦海尔智家通过个性化定制、灵活生产、实时数据分析等手段，实现了存货管理的高效运作。做作业、小论文相关问题也可以咨询哦五亿六千九百二十六万一千零九十三

海尔是怎样进行管理创新的

“海尔前裂笑腊进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新”。海尔的创新，使其成为全球最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海尔广告，都会油然升起一股自豪之感。那么在创新与品牌上，海尔是怎么想？又是怎么做的？有什么理念与经验是可以学的呢？

        （一）海尔对创新、创牌的理解：

1. “海尔人的劳动就是创新。有了创新劳动，才有升喊海尔品味、品格、品质、品德的海尔品牌”。这里说明了创新与品牌的关

2. “佛教禅宗有句话：凡墙都是门。只要肯创新，凡墙都是门。不创新，门也是墙”。

3. 海尔创新的三原则是：“一是创新目的就是创造有价值定单；二是创新的本质是创造性破坏；三是创新的途径是创造性模仿、借鉴、整合”。

4. “国际化大目标握在海尔人手中”。锲而不舍，目标如一，千万遍不厌其烦地重复正确，这就是海尔创新的真谛。

5. 海尔创新的重点：

   第一，是观念创新，即首先要改变观念。如“只有淡季思想，没有淡季市场”。

   第二，“其次是企业技术创新，从不求所有，但求所用开始，走向自主创新”。“从小处做起，在小处追求不同，在临近市场需求点上下工夫”。

   第三，“组织创新，着眼于活力”。“文化创新在于员工都参加自主经营体”。

   第四，“市场创新，从打造世界名牌出发，执行《易经》三易：变易、不易、简易”。总之，管理创新重于技术创新。海尔创新，重在打破陈规。15年前北京人遭受热浪之苦，买得到空调，买不到安装。海尔立即调动全国空调安装工乘飞机汇集北京、抢装空调的举动，实现了“真诚到永远”的诺言，征服了北京市民的心。

6. “创新不是创利，只有满足客户需求的创新才是高层次创新”。“用户需求是市场的指南针。少了用户需求，企业创新就找不到‘北’”。

7. “企业要进行全方位、全过程的自主创新，真正成为自主创新主题，才不会受制于人，才会有良性的持续发展”。

8. “对海尔当前来说，核心技术就是可转化的技术。一是把用户渴望转化为技术开发的创意；另一方面，就是通过整合一切资源转化为用户满意的产品技术，并继续把客户的满意与不满意转化成新的创意，这才使竞争力在良性循环中得到发展。资金与技术都围绕这个良性循环转”。

9. “来自终端客户的渴望，是我们开发超前新产品的创意之源”。“今日之技术已不是独立因素，许多创新来之于客户需要的追求过程之中”。

10. “仅有好的产品，还不能成为品牌，有了好的公司才能成为品牌”。  

    （二）海尔对创新、创牌的做法：

1.在2005年第14届中外管理官产学恳谈会上，张瑞敏谈到海尔创新的路子：“海尔已进入全球化品牌战略阶段，这就需要进行发展模式创新、管理模式创新和企业文化创新”。

2.“海尔人要把自己的梦想融入到海尔创世界名牌的梦想之中”。这指出了我们应追求的是每个人与企业战略目标和方向的一致。

3.企业自主品牌有三要素：

“一是企业具有创名牌的精神，为了满足客户需求，不能有借口；

二是创名牌的资源是各方支持；

三是‘人单合一’是创名牌发展模式的保证”。这是海尔创名牌不可缺失的条件。

4.“自主创新，在于企业拥有自主知识产权的自强精神，创世界名牌。背离这个目标，企业将迷失方向”。这是技术创新正确的道路。5.“在质量与服务基础上用‘成套服务’取得海尔品牌的战略优势”。由此，海尔从制造商向服务商在商业模式上做出变革。

6.“只有创造客户需求的颠覆性自主创新，才能支持海尔全球化品牌的目标”。这里首先提出颠覆性自主创新的新概念。怎样实现颠覆性自主创新？海尔人说：“只有创造出人无我有、人有我优的优势资源，才能称得上颠覆性自主创新。”

7.“只有每个海尔人增值了，海尔品牌才能增值。为海尔品牌增值的人，才是最有价值的海尔人”。这说到了创名牌的根本。 

     （三）海尔对创新的战略目标我有幸参加了海尔集团2008年总结暨2009年战略方针解读动员大会。

大会主题是“为客户创新”。张瑞敏在主题报告中明确了海尔创新思维的四大重点：

一是机制创新：建立充满活力，让每位员工干部在创造市场价值的同时，体现个人价值的自主经营体的机制。

二是网络创新：打造满足（虚拟柜台、虚拟超市）需求的供应链。

三是商业模式创新：创建零库存下即需即供模式。

四是战略转型：从过去以产品为中心的制造商，转向具有第一竞争力的美好住房生活解决方案的提供商。

总结：就是通过以上的创新之路，才使海尔的知名度名扬世界肆滑。