企业管理知识：管理者的权力运营（一）？浅论参与式灌溉用水的管理模式

本文目录

• 企业管理知识：管理者的权力运营（一）
• 浅论参与式灌溉用水的管理模式
• 领导管理方式有哪4种
• 彼得斯提出的四种治理模式是什么
• 主张实行“参与式”管理是哪种“人性”假设观点
• 下列说法中，不能反映群体参与式管理的情况的是（）
• 员工参与管理的形式包括什么
• 管理的方法有哪些
• 雇员参与计划（employee involvement program）
• 学生管理和班级文化方面怎么写

企业管理知识：管理者的权力运营（一）

摘要：权力运营的手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此;权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的;管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人;是限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术; 管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人;是限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术; 运营权力的手段是抑制而不是放纵自己的权力，他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。 　　一、 领导抑制权力反而更易使下属实现目标 　　美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的可以定义为：限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢? 　　大量的实践证明，抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。 　　例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段，第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来管，当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗?但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小帐目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。 　　第二阶段是主动让出总裁位置，我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户，我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要，于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，哪一个符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。 　　第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。 　　授权常见有4种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案，并自行创造所需的一切条件，能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。 　　同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合理控权显得尤为重要，以下是几点授权的原则： 　　⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。 　　⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性，挖掘其业务潜能，企业家应做到用人不疑，疑人不用。 　　⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。 　　⑷逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此空耗时间。 　　⑸授中有控原则。授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，限度地发挥潜力。 　　⑹宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。 　　除此之外，授权还有一个重要原则，就是企业家工作方式是做选择题，下属的工作方式是出选择题，并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和思维内容、方式，决定了他们不善于问答题，而愿意做选择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性，又提高了工作效率，使企业的智力资源整合优化能力完善了。 　　例如某企业总经理这方面的经历，通过一件事情，使他学会了做选择题。一天，营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告，自己解决不了，请示总经理怎么办，可他因公务忙，这份材料放了近一个月也没顾上看，直到营销经理第三次催问时，他才对营销经理说：“我可能腾不出时间，你自己分析一下，拿出个方案给我。”结果第二天问题就解决了。 　　从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类时本来就该自己做的事，另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决办法再来汇报。 　　二、 用人是高效率运营权力的有力体现 　　为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。 　　管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，他是领导八大艺术中最重要的一项。 　　人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切;没有人、不善用人，企业就会失去一切。毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过：“我管理海尔，就是用好人和拿主意”， 通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。 　　综观企业的成败，绝大多数起因源自用人方面，如在周和毅的《领导艺术：用人有八忌 管理亦有道》一文中，对用人过程中存在的问题做了概括： 　　一忌任人唯亲。用人不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。其表现形式大致有三：一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我，就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风，造成干部队伍素质下降。 　　二忌用非所长。让学哲学的去烧锅炉，让学机械的去搞财务……凡此种种，不一而足。面对如此安排，你不服还不行，否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所长”，是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明，一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作，其才能将有30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。 　　三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。事必躬亲，工作必然不分重点，理不清头绪，抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。如此用人不信，实属领导之大忌。 　　四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下排次序。这样，一是阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。 　　五忌求全责备。不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有某些才干的人。他们认为，选用人才首先要看被选者有无性格缺陷，是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选;要么埋怨单位内部无满意的人才，空叹人才难求。 　　六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川，有容乃大;壁立千仞，无欲则刚。”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超过自己的人，更是欲置之死地而后快。作为领导，只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。 　　七忌怕担风险。在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲! 　　八忌忽视组合。某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力;多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。 　　用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。

浅论参与式灌溉用水的管理模式

浅论参与式灌溉用水的管理模式是非常重要的，管理模式的应用能很好的解决实际问题，每个细节的处理都非常关键。中达咨询就浅论参与式灌溉用水的管理模式和大家介绍一下。随着我国农村税费制度改革和水利工程管理体制改革的深入，以农民用水户协会为主要形式的农民用水合作组织在灌区不断发展，这种由农民自己参与用水管理的模式在运行实践中取得了很好的效果，产生了显著的经济、社会效益。1. 解决主体“缺位”，调动农民积极性（1）一些国有中型灌区，成立用水户协会全权管理灌区后，在政府资金支持的同时，发动受益农民投劳集资，对运行多年的破旧和老化渠道工程进行维修、改造，工程完好率由改造前的50%提高到78%，渠系水利用系数提高12%。几年来，灌区固定资产不断增加，彻底扭转了多年来负债运行的局面。（2）灌区农民用水户协会的实践表明，实行用水户参与灌溉管理，就是将工程的所有权、使用权、管理权和用水的决策权交给农民，让他们独立、民主地选举协会领导人，在管理、建设、财务上享有高度的知情权和参与权，调动了农民“自己事自己办、自己工程自己管”的积极性，保障了工程的效益发挥。2. 减轻农民负担，增加农民收入（1）许多灌区成立协会后，农民认真复核灌溉面积，对撂荒盐碱地进行改良复垦，人均种植业增收，由于节约了灌溉用水量，交水费明显下降。新疆在农业灌区推行“供水到户”的管理模式，年均每个农民减少不合理水费支出19元，受益人口超过700万人，年均减少不合理支付费用超过1.4亿元。（2）实行用水户参与管理后，使灌溉用水的供需双方直接见面，并应用市场经济运行规则，采用合同制形式，保护了供用水双方利益，明确了各自责任，建立了透明的水费收缴渠道，避免了过去灌溉用水水费收缴层次多、收缴不规范、搭车、代收、克扣等现象，使农民用上“明白水”，交了“放心钱”，农民负担大大减轻。同时，由于用水透明，促进了农民节约用水、精耕细作、结构调整，收到了节支增收的效果。3. 灌区节水有了经济调节手段（1）一些灌区农民用水户协会成立后，灌溉效率表现为支渠灌水周期缩短4d，灌水定额降低120m3/hm2。为有效遏制乡、村以下供水中的搭车收费及乱摊派、乱收费现象，打破供水管理环节中长期以来喝“大锅水”的陈规陋习，切实减轻农民在用水方面的不合理负担，新疆灌区实行“供水到户”的管理模式，推广面积190.5万hm2，灌区平均每年节水465 m3/hm2以上，年节水7亿m3以上。（2）长期以来，我国广大农村喝的是“大锅水”、“福利水”，一方面水资源十分紧缺，另一方面却用水无节制，大水漫灌非常普通，水资源浪费十分严重。实行用水户参与灌溉管理后，通过农民用水户协会落实水费计收制度，同时运用市场机制，农民多用水就得多交钱，使得节约用水有了经济调节手段。同时，用水户协会充分利用调蓄塘堰，广大农民自觉采取平田整地、浅浇快轮等多种节水措施，或调整种植业结构，种植低耗水作物，努力降低灌水定额，加上近几年国家对灌区进行节水改造，灌溉节水取得了显著效果。4. 规范用水秩序，减少用水纠纷一些灌区过去每到用水高峰期间，争水、抢水、偷水时有发生，甚至发生打架斗殴事件。农民用水户协会成立后，年初编制用水计划，统一管理，按协会章程和用水管理制度办事，用水过程中，根据实际情况，及时调整水量分配，上下游统一协调，很多矛盾在用水户协会和管水小组内部就得以化解，形成了良好的用水秩序。用水户参与灌溉管理后，由于灌溉用水管理公正、民主、透明，灌水秩序规范，许多过去用水过程中产生的矛盾在协会内部就得到解决，避免了矛盾的激化，减少了用水纠纷，不仅农民满意，而且地方政府、水利部门和灌区管理单位也满意，使他们从繁重的解决用水纠纷的事务中解脱出来，更好地为农业生产供水服务。5. 为“一事一议”提供载体（1）一些灌区面对取消“两工”的新形势，通过“一事一议”、民主议事筹集资金，对所辖的末级渠系工程进行维修改造，灌区农民用水户协会共投资、投工投劳，出现了多年来未有的农民兴修水利的新景象。新疆灌区推行“供水到户”的管理模式，灌区用水户以自己用水、自己管理，主人翁和用户的双重身份，使用水户对灌区灌溉工程和用水管理的责任心极大地增强。水管单位从水费中支出一点，灌区广大农民采取“一事一议”的方式，投工投劳用于解决灌区灌溉工程渠系维修改造和量水设施的配套建设，使得灌区灌溉工程运行能力明显增强。灌区斗渠以下灌溉工程维修改造2.1万Km，使得现有灌溉区灌溉工程运行能力提高了51%；各地在完善部分田间工程配套的同时，新购量水设备，安装斗农渠自计水位仪、量水堰和水尺量水设施，新建混凝土板斗农渠测流断面和测桥等工程，灌区量水设施配套4.27万套，使得现有灌溉量水设施配套能力提高了53%，为实现准确量水、按方收费奠定了基础；灌区自筹资金累计投入达到2.25亿元，年均投入0.45亿元，极大地增强了灌区田间灌溉工程的运行能力。（2）实行用水户参与灌溉管理，明确了政府、灌区和农户的责权利，落实了分级办水利的原则，政府主要责任是落实斗渠以上的建设投入和水资源管理，灌区主体任务是加强内部运行管理和骨干工程建设管理，农民则负责斗渠以下田间工程的整治维护和管理。农村实行税费改革、取消“两工”后，用水户协会作为“一事一议”的重要载体之一，可以督促水费收缴，监督公平用水和节约用水，调解矛盾，加强与政府和灌区管理单位的沟通。***隐藏网址***

领导管理方式有哪4种

　　利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种"新型管理原理"，并且比较详细地、系统地阐述了"支持关系理论"和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。　　利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于50年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：　　1.组织成员对待工作、对待组织的目标、对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。　　2.组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。　　3.组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。　　4.对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。　　在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的"支持关系"的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种"支持关系"，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓"支持"是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是"支持性"的，这时的领导者和同事也就是"支持性"的。　　在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过"双重身份成员"把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。"双重身份成员"指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是"一对一"的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。　　利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践中得到广泛应用。

彼得斯提出的四种治理模式是什么

市场式、参与式、弹性化、解制型。

市场式管理：按劳取酬；运用其他私域部门的管理技术。利用市场经济的价值规律，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系。

参与式管理：全面质量管理；团队。在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究。

弹性化管理：管理临时雇员。使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

解制型管理：更多管理自由。其基本内涵是放松政府规制，使政府的活动更具有创造力､效率和效能。

扩展资料

治理的任务目标：

1、治理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。

2、细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。

3、这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。

参考资料

百度百科-城市管理

主张实行“参与式”管理是哪种“人性”假设观点

主张实行“参与式”管理是社会人人性假设观点。在20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。

下列说法中，不能反映群体参与式管理的情况的是（）

【答案】：B本题考查行政管理。群体参与式领导方式是指对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。A项正确，“众人划桨开大船”是指大家团结起来才能把大船划动。体现了心往一处想，力往一处使，才能把事情做好，做成功，体现了群体参与式管理。B项错误，三个和尚没水吃比喻人多了互相依赖，互相推诿，事情反而没有人做。说明大家分工不明确。C项正确，“一个好汉三人帮”就是指能力再强的人也需要其他人的帮忙，因为人并不是全能的，一个人的成功同样需要分工合作的团队成员的合作和帮助，就像篱笆一样是靠一个桩一个桩围起来的。体现了群体参与式管理。D项正确，“十根筷子折不断”比喻只要十双筷子聚集在一起，就能发挥很大的力量。泛指团结合作。体现了群体参与式管理。本题为选非题，故正确答案为B。

员工参与管理的形式包括什么

员工参与管理的形式包括以下方面：

（1）员工代表制度：让代表员工进行沟通和协商，并代表员工向上级管理层提出合理化建议。

（2）集体谈判：企业管理层和工会之间协商并达成共识，制定相关决策和政策。

（3）口头反映、意见箱等形式：给员工提供一个渠道来反映自己的意见和建议，以便管理层在企业的经营策略和人力资源政策的制定前考虑员工反馈，同时使策略或政策更加合理化。

（4）团队参与式管理模式：在实际工作中，通过工作组建立多种形式的顾问/相互学习/信息分享平台，引导员工产生团队协作、创新和问题解决的共同思维。

（5）利润分享计划：让员工分享企业获得的利润，激发员工们的热情，能很好地鼓励他们更努力地为企业发展做出贡献。

总之，员工参与管理的形式可以因公司文化和业务所特定需要具体而异。但重要的是，员工参与管理是企业取得成功和可持续发展所必须的关键环节之一，可以使员工忠诚度增高并在全流水线上激发更多的创意、共同开拓新的领域。

管理的方法有哪些

管理的方法有哪些

　　管理的方法有哪些，在企业管理中，老板也好，经理人也罢要经常面临谈判。如何打动对方的心，让对方按照我们意思行事，这确实是一门艺术。以下为大家分享管理的方法有哪些，快来看吧。

　　管理的方法有哪些1

　　1、组织成员对待工作、对待组织的目标、对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。

　　2、组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。

　　3、组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。

　　4、对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

　　在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的"支持关系"的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种"支持关系"，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓"支持"是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是"支持性"的，这时的领导者和同事也就是"支持性"的。

　　在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过"双重身份成员"把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。"双重身份成员"指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是"一对一"的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。

　　利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的.领导系统理论也在实践中得到广泛应用。

　　 管理的方法有哪些 2

　　 一、诱之以利。 用利益让对方动心，比如说，只要你和我合作你就会得到什么什么好处，也就是说要想要得到自己想要的先给别人想要的，欲取先予是管理者常用的手段。

　　 二、动之以情 。用感情打动对方，人非圣贤，是人就有弱点，是人就有需要，比如你想求小王办事，不妨真心帮小王的父母或者儿女去解决一下事，你和小王的感情怎么也比不上人家的血缘关系。

　　 三、晓之以理， 现在道德角度去引用，用道理让对方心动，人为钱为名总有一样，对自己有利，对人有利，也就是说给对方一个忙你的理由。

　　 四、胁之以灾 。站在负面的，消极的角度去谈，用灾难，祸害，去帮助对方梳理做这件事所带来的种种不好。扩大自己优点。避开对方长处，扬长避短。

　　管理的方法有哪些3

　　 1、柔性组织保障

　　传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。

　　领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。

　　 2、成员参与职能管理

　　参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。

　　许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。

　　研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

　　 3、激励方式的艺术性

　　 在柔性管理方式下的激励有两个特点： 一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。

　　精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

雇员参与计划（employee involvement program）

【答案】：雇员参与计划是指让雇员参与制定重要的工作决策或监督管理他们自己的全部或部分工作活动的任何正式计划。雇员参与的主要方式有：(1)参与式管理。参与式管理可以提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍或几倍。(2)质量圈。质量圈的理论基础是全面质量管理，是由8～10个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。定期会面讨论质量问题，探讨问题的成因，提出建议及实施纠正措施。(3)员工持股计划。即由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司薪酬委员会(或具有相同职能但名称不同的其它组织)进行集中管理的产权组织形式。(4)员工代表参与。即普通员工并不直接参与企业管理决策，而是由一小群员工的代表进行参与决策。员工代表大会具有法定的地位，可以对企业的重大决策进行影响。

学生管理和班级文化方面怎么写

学生管理和班级文化从学生个性化管理、班级文化建设、学生参与式管理着手。

1、学生个性化管理

每个学生都是独一无二的，因此需要针对学生的个性化特点进行管理。要建立学生档案，记录他们的学习情况、兴趣爱好、家庭背景等信息，以便更好地了解每个学生。要注重学生的情感教育，关注他们的情感变化，及时发现和解决问题。还要开展多样化的教育活动，鼓励学生发挥自己的特长和兴趣，促进个性化发展。

2、班级文化建设

班级文化是班级内部的共同价值观、信仰、行为准则和习惯等，是班级管理和教育的重要方面。要建立班级规则，明确班级成员的行为规范和期望，形成良好的班风。要注重班级环境的建设，营造舒适、安全、温馨的学习环境，增强班级凝聚力和向心力。还要开展多样化的文化活动，如文艺比赛、科技竞赛、社会实践等，增强学生的文化自信和集体荣誉感。

3、学生参与式管理

学生参与式管理是让学生参与到班级管理和决策的过程中来，增强学生的自主性和责任感。要建立班级委员会或学生会等学生组织，让学生自主管理班级事务。要注重学生的意见和建议，听取他们的声音，让他们感受到自己的价值和重要性。还要开展多样化的民主活动，如问卷调查、座谈会等，鼓励学生积极参与班级管理和自我管理。

学生管理的注意事项：

1、尊重和理解学生

尊重和理解学生是有效学生管理的基础。每个学生都是一个独立的个体，具有不同的背景、兴趣、能力和需求。尊重学生的差异和个性，理解他们的情感和想法，能够促进师生之间的互信和合作。在管理过程中，要尽量避免简单、粗暴的方式，而是要以平等、友好的态度与学生沟通，了解他们的需求和问题，提供必要的帮助和支持。

2、建立明确的规则和纪律

建立明确的规则和纪律是有效学生管理的关键。学生需要知道在校园中什么是可以做的，什么是不可以做的，以及违反规则的后果。通过制定明确的规则和纪律，可以帮助学生树立正确的价值观和行为准则，培养他们的责任感和自律能力。教师也需要对规则和纪律进行认真的解释和宣传，确保每个学生都了解并遵守。

3、建立良好的师生关系

建立良好的师生关系是有效学生管理的核心。教师需要与学生建立密切的联系，了解他们的学习情况、生活状况和情感状态，帮助他们解决问题和困难。通过建立良好的师生关系，可以增强学生对教师的信任和尊重，提高他们的学习兴趣和学习效果。教师也可以更好地了解学生的需求和问题，改进教学方法和管理方式，提高教育质量和管理效果。