建行网点转型（专职客户经理要求服务vip客户的时间占比必须高于多少）

： 2024-04-18 13:00:06 ：25

本文目录

专职客户经理要求服务vip客户的时间占比必须高于多少
银行网点内控合规心得体会
对中国建设银行的了解
建行转型的好处（文章型）
城市商业银行网点转型培训上的讲话
中国建设银行会配备专属的客服经理嘛
建行北分的哪个支行发展更好
工行、农行、建行等的营业网点选址有哪些要求
年内超千家银行网点关门原因
建行内蒙古分行零售业务转型什么时候

专职客户经理要求服务vip客户的时间占比必须高于多少

日前，建设银行对首批二代转型网点进行了逐一现场验收，均达到总行验收合格标准。这是建设银行自2008年8月份在全行推广零售网点转型二代（以下简称“二代转型”）以来，首批成功完成转型的100家网点。据悉，建设银行零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。从验收情况来看，二代转型推广工作取得了明显效果。二代转型网点客户经理服务VIP客户时间、周均销售额、合格理财白金客户新增等转型各项关键质量指标比基线数据均有大幅提高。明确客户经理及主管的岗位设置及职责，客户经理服务VIP客户时间大幅增加。二代转型推广前，网点客户经理普遍要兼职大堂经理和个人业务顾问的工作，转型测量数据表明，转型前，首批转型网点的客户经理用于服务VIP客户的时间只有51％，而行政会议和统计工作等与VIP客户服务无关的事务却占用客户经理较多的时间。通过二代转型，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位职责，移出其职责以外的工作，使用有效的时间管理工具，帮助客户经理化被动为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于VIP客户的服务和营销。转型后，客户经理服务VIP客户的时间占比提高到79%，较转型前提高了28个百分点，有效促进VIP客户满意度和销售业绩快速提高。六大方面49项改进措施得到逐一落实，首批转型网点验收得分均在80分以上。转型前，由于缺乏标准化的VIP客户服务及营销流程和工具，客户经理的服务水平和能力参差不齐，工作效率较低，难以保证VIP客户得到一致性的客户体验。转型后，通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。通过现场验收观察，首批转型网点的客户经理和主管都能较熟练地按照流程工作并使用相关工具。转型效果和六大方面49项改进措施验收的平均得分达到98.48，高于验收合格分数线18.48分。其中，高于平均分的有73家，占比为68％；低于平均分的有35家，占比为32％。产品销售业绩大幅提升，合格白金卡客户数快速增长。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额（包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品）达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%；合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77％。据介绍，今年建设银行将继续重点做好人员配备、推广组织、培训支持、效果固化方面的工作，努力完成年内实现1000家具备理财功能网点的二代转型推广工作的目标。为此，建行今年将加强对客户经理和理财师的专项培训，以提升客户服务人员的专业技能，积极引导高素质的员工到客户经理岗位从事VIP客户服务工作，为二代转型推广工作打下坚实的基础。同时，建行还将围绕二代转型建设并推广四个支持系统：一是优化操作型客户关系管理系统（OCRM），通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台；二是建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持；三是建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持；四是开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。

银行网点内控合规心得体会

银行网点内控合规心得体会范文（通用6篇）

　　当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，可以寻思将其写进心得体会中，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。但是心得体会有什么要求呢？以下是我为大家整理的银行网点内控合规心得体会范文（通用6篇），希望对大家有所帮助。

　　银行网点内控合规心得体会1

　　现如今，银行同业竞争越来越激烈，在各银行本身差异越来越小的情况下，优质的服务显得越来越重要，服务是排在第一位的，因为每个客户进门来，首先接触的就是银行的服务，只有优质的服务，才能让客户觉得满意，觉得放心，使客户有信任感，这样客户才会愿意再一次光临。为提升华夏银行自身服务水平，在优质服务工作中做到“人无我有，人有我优”，前往中信银行、交通银行、兴业银行、江苏银行等银行同业网点进行走访学习，对他行的服务和我们自身进行比较，对他行做的好的地方进行学习改进，对不好的地方要引以为鉴，在工作中杜绝这些现象。

　　当来到中信银行门外时，首先就有一名女保安在门口停车场指挥停车，去过无数家银行，仅有这里尚未进门就已经能体验到周到的服务。进入厅堂后，立刻就有大堂经理热情的迎接上来询问办理什么业务，在表明来意想办一张卡后，取号后便带领我来到自助填单机，快速填完后，来到等候区等待，在其他银行常见的一排排椅子在这里被换成了沙发，更柔软更舒适，如同坐在家中的感觉。当坐下后便有服务人员推着小推车上前询问需要什么样的饮料，如同在飞机上的享受。在等候的时间里，我注意观察大厅整体情况，有一种处处透出敞亮的感觉，窗明几净、植物常绿常新、设施一应俱全，同时还在醒目位置摆放、张贴了温馨提醒，“小心碰头”、“当心烫伤”、“小心台阶”等提示语随处可见，完全打破传统银行严肃的氛围，令人有宾至如归的感觉。大堂上一共配备了4名大堂经理，负责不同的区域和事项，能周到的照顾到每个进门的客户。来到柜面窗口时，柜员小哥已经面带微笑站在那里举手欢迎我，待坐下后询问我办理什么业务，得之办卡后，便推荐我同时办理手机银行。在办理过程中，无论说什么都带着一个“请”字，临走时，他再次站起来跟我说“感谢您选择中信银行，欢迎下次再来”。当我步出营业厅时，同样听到身后大堂经理的送别声，令人亲切。

　　在这次走访学习中，我总结了一些流程及做法应用在实际工作中。当客户进入大厅时，要热情主动地迎接客户，微笑示意并问好，仔细的询问客户的需求，引导其取号，有效的进行客户分流。作为一名厅堂服务人员，应当熟知我行各项业务种类、产品特性、办理流程等，准确熟练的向客户介绍产品或推荐至营销人员。主动的与客户进行交流，态度诚恳，耐心的回复客户的问题，交流的内容通俗易懂。对在等待区等待的客户进行二次分流，及时响应客户的诉求，提供必要的安抚，预防投诉发生。最后在客户离开时，主动向客户道别示意。

　　通过这次的走访学习，让我感觉到了自身和其他银行的服务差距。提供优质的服务并不仅仅是说一声“您好”，我认为能做好优质服务的人应该是个多面手，既能了解业务解决问题，也能处理好与客户的关系，让客户满意，心理上的满意即上帝的感觉尤为重要。细心+专业=惊喜式的服务。客户想的，我们要知道；客户期望的，我们要想到，客户没有想到的，我们要心中有数。在工作中要坚持微笑迎客，热情送客，礼貌用语不离口；在对待客户时要善于了解客户的需求，揣摩客户的心理，把服务工作做到滴水不漏。只有这样细心专业的服务客户，才会给客户带来惊喜，才会吸引客户下次的光顾。

　　银行网点内控合规心得体会2

　　建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

　　俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

　　当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实。下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

　　1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

　　2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

　　3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

　　4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。

　　5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

　　二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。

　　1、根据客户流量变化配置服务窗口。

　　2、根据客户需求进行业务分流。

　　三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。

　　四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。

　　当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。

　　银行网点内控合规心得体会3

　　对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。

　　在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：

　　一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升

　　二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分

　　三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围

　　南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的`变化。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。

　　零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。

　　银行网点内控合规心得体会4

　　银行网点文明标准服务心得体会网点文明标准服务导入工作是农总行为提升全行网点文明标准服务水平，加快营业网点转型步伐，加速人力资源整合，改善客户体验，提升全行自主品牌形象的重要举措。

　　通过这次市支行组织的服务导入培训，我受益匪浅，虽然只有短短的几天，我感到了自已的变化很大，心态年轻了，也更有了激情和活力。在两位优秀的内训老师的指导下，通过观摩学习，并参与标准服务的导入实践，通过老师用图片，录像等方式把我们的日常工作的服务记录下来，然后在培训会上跟大家一起探讨，点评哪里做得好，哪里还做得不够。我深刻体会到，这几天的培训洗礼，触动着我的每一根神经，内心总在充斥着”服务就是银行的最大竞争力。”

　　网点文明标准服务工作是靠全体员工每个人的力量凝集在一起来完成的，整齐统一的着装，端庄的仪表让人耳目一新，优雅的姿态，亲切的微笑，温馨的话语，热情的接待，专业的服务，赢得了前来办理业务的客户的称赞。虽然只有几天的时间，前来办理业务的客户普遍反映，我们的服务完全不一样了，于是与我们的沟通也多了，距离一下子拉近了，客户的信任肯定，也更增强了我们对提高服务的信心。

　　网点文明标准服务导入”让我感受到了，服务就如同照镜子，我们对客户的微笑，对客户的尊重，真正受惠的是我们自已，客户的满意能让我们快乐的工作，每天都有一份好心情。同时，通过学习，更能激发我们不断地完善自我，超越自我，使自已的服务更标准，更规范，更专业，这也是我们在为自已创造一笔人生的财富，还有我们何其幸运，又

　　何其幸福，就现今的就业环境，我们的工作也会令许多人羡慕的，我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切，做一个懂得感恩的员工，努力工作，才能真正对得起给你恩惠的人。

　　人的一生何其短暂，当我们老了的时候，回顾起自已的工作历程，希望工作给我们留下的不仅仅是冷冰冰的存款数字，还会有如同朋友般的客户，如同家人般的同事让我们感觉温暖。

　　银行网点内控合规心得体会5

　　随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。

　　国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。

　　国内银行业的网点转型从20xx年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。

　　在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。

　　银行网点内控合规心得体会6

　　针对商业银行机制的不断完善，近日我们又开始了为期半月的培训学习最后再考试竞赛竞争上岗。下班后匆匆回行里学习不少为人父母者都是带着无人看管的孩子放在营业大厅，就是这样克服自己的困难签到签退进行学习，从业务管理范围到业务操作流程再到业务技能技巧经验，系统细化地去理论学习。

　　银行是一个高风险的行业，因为它是以经营货币为单位，所以我们每个员工都有紧迫的使命感责任感，为了提高员工素质和业务水平，拓宽业务范围，大力发展中间业务，多方面展开综合柜员办理对公对私业务，所以培训已是迫在眉睫的事情，为了集中提升工作效率大家都牺牲休息时间加班加点学习，大家爱岗敬业树立以市场为导向，以客户为中心的经营理念。总是觉得时间紧任务重，总是有太累了的感叹。

　　不仅要办对私业务，还要学会办对公业务，不仅要有储蓄任务，还有证券系统业务，做一个多面复合型人才，顺应历史潮流，一切以大局为重。

对中国建设银行的了解

中国建设银行（China Construction Bank），前身为成立于1954年10月1日的中国人民建设银行（后于1996年3月26日正式更名为中国建设银行）。总行位于北京金融大街25号，是中央管理的大型国有银行，国家副部级单位。

中国建设银行主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，在29个国家和地区设有分支机构及子公司，拥有基金、租赁、信托、人寿、财险、投行、期货、养老金等多个行业的子公司。

中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区。2016年6月30日，英国《银行家》杂志发布《全球1000家大银行排行榜》，中国建设银行排名第2位。2017年2月，Brand Finance发布2017年度全球500强品牌榜单，中国建设银行排名第14位。2018年《财富》世界500强排名31位。

2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓腊陪，中国建设银行排名第203位。2019年7月，入选2019《财富》世界500强。“一带一路”中国企业100强榜单排名第40位。2019年12月，中国建设银行入选2019中国品牌强国盛典榜样100品牌。2019年12月18日，人民日报发布中国品牌发展指数100榜单，中国建设银行排名第25位。2020年1月4日，获得2020《财经》长青奖“可持续发展效益奖”。2020年3月，入选2020年全球品牌价值500强第13位。

产品服务

业务

信贷资金贷款、居民储蓄存款、外汇业务、信用卡业务，以及政策性房改金融和个人住房抵押贷款等多种业务。

种类介绍

个人住房贷款业务

个人住房贷款业务是指建设银行或建设银行接受委托向在中国大陆境内城镇购买、建造、大修各类型房屋的自然人发放的贷款。建设银行个人住房贷款业务主要包括自营性个人住房贷款即个人住房按揭贷款（包括个人一手房贷款、个人再交易贷款住房贷款即二手房贷款、个人商业用房贷款、个人住房抵押额度贷款等）、公积金个人住房贷款和个人住房组合贷款。

2014年10月9日开始。建行支持居民家庭合理的住房贷款需求，对于贷款购买首套自住房的家庭，贷款最低首付款比例为30%，贷款利率下限为贷款基准利率的0.7倍。具体根据借款人购房情况及其信用记录、还款能力等因素区别确定。

信用卡业务

中国建设银行信用卡

中国建设银行作为国内较早涉足发行信用卡的国有银行，已经有了不少的信用卡种类。

中国建设银行已经发行的信用卡都以“龙卡”冠名，已经公开发行的龙卡种类有：龙卡名校卡、龙卡商务卡、龙卡汽车卡、东航龙卡、上海大众龙卡、龙卡香港精彩旅游没喊信用卡、建行VISA明卡、艺龙畅行龙卡、芒果旅行龙卡、龙卡（大师杯）网球卡。

银星国际速汇

建行银星国际速汇业务，是建设银行与银星国际速汇公司合作推出的个人国际速汇业务，是指建行应客户委托，通过银星速汇公司，解付个人境外外汇汇款或将个人外汇资金汇往境外的小额国际汇款业务。

服务情况

在巩固传统业务优势的同时，投资银行等新兴业务发展迅速，2008年实现收入32.03亿元，通过推进企业首次公开发行及再融资、并购重组、股权投资、项目融资等新型财务顾问业务，不断拓展AA级以上客户、跨国公司、外资银行、大中型企业等财务顾问客户，仅财务顾问业务实现手续费收入23.77亿元，增幅高达165.10%。

为小企业量身定做的系列金融产品不断推陈出新，到2008年，全行小企业贷款余额达2，495.32亿元，较年初增长11.16%。与阿里巴巴合作开发了电子商务联贷联保、速贷通和订单融资等产品，半年内向175个客户发放贷款5.2亿元。

率先于内地同业创设了“客户接待日”制度，建立了从总行、分行到支行的各级管理人员定期接待客户机制，客户服务个性化、差异化工作取得进展。一方面网点转型扎实枯局野推进，另一方面组建了私人银行顾问与专家团队，建成了81家财富管理中心和1，570多个理财中心，北京和上海私人银行先后开业，为中高端客户提供专属理财产品、资产管理、顾问咨询、公益慈善信托等全方位、个性化服务。

2008在为奥运服务中，除积极办理外币兑换、旅行支票和外币受理等涉外金融服务外，还特别推出了95533多语种电话银行服务功能，为境外客户提供英语、法语、德语、俄语、日语、韩语等多语种服务支持，努力提高服务境外来华客户的能力和水平。同时，与美国银行合作开发的ATM取现互免手续费业务，使持有美国银行借记卡和信用卡的运动员和游客可以在建行ATM享受到免服务费取现的服务。

建行转型的好处（文章型）

　　眼下，银行业务转型成为改革的必然，结构调整成为银行家们的口头禅。发展零售业务，打造零售银行是各家的共识。　　随着企业直接融资和金融脱媒趋势日渐明显，导致银行批发业务逐渐萎缩；而在从紧货币政策下，传统的公司信贷业务压力会越来越大。这凸显了个人零售业务在维持银行盈利增速中的重要性。而放眼国际，一流银行的零售业务贡献率都在5成左右。改革中的中国银行业把零售业务作为转型的方向，也是突破口。　　中国建设银行（爱股,行情,资讯）也提出了转型。这是“中国基本建设贷款第二大商业银行贷款行”、“住房按揭产品最大的贷款行”，批发业务是其传统优势。在建行制定的发展策略中，向零售银行转型是重要一环。　　这是否意味着，传统业务已成鸡肋？　　批发业务不再重要？　　人人都在强调零售银行，但批发银行并未被人遗忘，这块市场也依旧有竞争。　　政策性银行中改革步伐最快的国开行就提出：区别于一般商业银行，在业务方面，国开行将以批发业务和中长期业务为主。在基础设施投资、大型项目贷款等方面，国开行有着多年积累，经验丰富，也取得了不俗业绩。截至2007年底，国开行总资产2.83万亿元，贷款余额2.25万亿元，不良贷款率0.59%，累计本息回收率99.62%，连续8年保持国际先进水平。　　股份制银行中，招商银行也提出，要把对公业务做成国内股份制银行中最强的。2005年到2007年，招行批发银行业务利润复合增长率达38%；在批发业务的收入结构上，非利息收入占比逐年提高，从2005年的7.4%上升到2006年的12.5%。调查显示，该行的批发业务品牌也在逐渐建立。　　批发业务也许不是未来潮流，但其重要性还是得到了多家银行的认可。建行同样没有忘记批发业务，该行董事长郭树清表示：“强调发展零售银行业务并不意味着可以忽视公司业务。我们要打造国内第一流的零售银行，也要打造第一流的批发银行。”　　数字直观地反映了建行发展批发业务的优势和重要性。　　截至2008年一季度末，集团客户部所辖客户贷款余额为17586.17亿元，占全行对公贷款的68.36%。不良贷款余额(按五级分类口径)为268.25亿元，不良率为1.53%。表外业务余额为6125.44亿元，占集团客户部所辖客户信贷余额的25.83%。截至2008年一季度末，信用等级为A级(含)和a级(含)以上客户贷款余额合计15213.68亿元，占比86.51%。　　集团客户的数量、质量均得以全面升级，也使这一业务平台能够在更深更广的层面发挥效用。建行没有理由放弃自己的传统优势。　　记者获悉，选择切入点，统筹全行资源，建立统一对外营销平台，集中力量服务大客户，成为建行建立一流批发银行的方针。由此，集团客户部应运而生，整合全行资源对集团客户的服务，成为该部门的核心职能。作为建行战略转型全盘布局中的重要一步，集团客户是全行的综合业务平台。以传统业务带动新兴业务，成为借力突围的首选模式。　　新形势下的新策略　　“以传统业务带动新兴业务”———新形势下，建行为批发业务提出了新思路，这项举措究竟如何落实？

城市商业银行网点转型培训上的讲话

自2006年银行业对外开放以来，银行间的竞争由外资银行“狼来了”的时代，逐步演变到了国内银行之间、与外资银行、互联网金融、村镇银行、小额信贷以及即将到来的民营银行之间的竞争了，竞争由单一对手，到多元对手之间的竞争了，产品同质化，核心员工不断被新来的竞争对手挖角，不但人才流失，业务也被同样带走。银行下一步怎么办？做为银行的一个核心阵地，银行的网点经营成败直接影响到了整个银行的绩效，银行网点间的竞争由单一硬件环境逐步到了员工的软性技能的竞争，新的网点转型不但在网点的布局更加合理，更重要的是提升网点员工工作的士气以及服务营销客户的技能，解决了客户在网点整个期间的全程温馨服务，建行的几代网点转型，农行的网点软转以及股份制银行的网点转型的不断提升，使得很多银行在网点转型中迷失了方向，网点转型到底怎么转才会更有竞争力？怎样转型才会使业绩提升更加稳定增加？怎样才能使效果更加可以持续？本课程借鉴国外银行网点经营的先进理念，结合国内不同银行的转型操作中的优势，把国内不同银行的网点转型实操优势做了详细的结合，以实际案例为导向来研发而成，本课程最大亮点是实战性强，可操作性强，效果提升明显。

中国建设银行会配备专属的客服经理嘛

有的。·_建设银行的零售网点转型工作实现了将VIP客户分配落实到每位客户经理，客户经理专职服务VIP客户的服务模式。建设银行建立了一支专业、专注的理财师队伍。

建行北分的哪个支行发展更好

为落实国家应对人口老龄化战略，在党史学习教育中开展为群众办实事的实践活动，建行北京分行在中央银行科技部的指导和支持下，北京国家金融科技认证中心和中国建设银行总行渠道与运营管理部率先对银行营业网点老龄化转型进行了尝试和深入探索，打造首批6家老年客户专项服务示范网点，深化建设银行劳动港模式，推出阳光驿站。

它为老年人服务提供了绿色通道，并配备了平板电脑和移动表单加油站等各种专用服务器材料。它为传统金融和非金融服务以及特殊服务绘制了不同的老年客户旅程地图。增加大堂的人手，为有需要的长者提供护送服务。针对不同年龄段的老年人的沟通速度和语调进行了详细的训练和安排。要求各岗位员工放慢服务动作，适当放慢语速，微笑更热情。柜员应提高声音，多做提示，热情服务。

为了聚集全社会力量参与扶贫，通过金融创新，深入释放首都北京消费扶贫潜力，中国建设银行在北京探索了资本式金融扶贫模式。建行积累和优化了一批具有地方特色的新做法和新模式，值得在全国推广和推广。建行作为大型国有商业银行，主动承担社会责任。

帮助贫困地区突破空间限制，拓宽市场，注入内生动力；帮助广大消费者进入后扶贫时代，参与扶贫新潮流，见证扶贫新成果。在搭建平台的同时，商业银行也加快了自身业务的整合。随着电子银行的普及，商业银行与客户尤其是个人客户面对面交流的机会越来越少。通过建立自己的平台，以消费扶贫为契机，在客户消费场景和平台上叠加金融产品，是商业银行提高客户有效途径。

工行、农行、建行等的营业网点选址有哪些要求

银行营业机构网点是商业银行进行客户细分和市场定位，与客户直接面对面提供服务的触角和驻点，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。在外资银行即将大举进入，其他同业机构对营业机构布局的优化及创新工作日益重视的情况下，对银行营业机构进行科学性规划、合理布局是极其必要的。从战略高度重视未来网点在区域市场的竞争实力和网点规划布局的科学性和前瞻性。网点转型和网点布局、规划和选址工作已经成为银行的一项战略任务和使命二、关于富晨网点规划事业部富晨网点规划事业部是目前国内最早，最专业化项目团队，是国内最具有经验的项目团队，具备最多项目案例。富晨在网点转型领域的经验合作优势：富晨理财已成为海门联社、农行无锡分行、中行江西省分行、工行云南省分行、中行湖北省分行、河南省分行、河北省分行、陕西省分行、辽宁省营口分行网点转型的顾问合作单位，与建行、中行和城商行系统业已建立良好和持续性的合作关系。行业先锋：2004年，大陆首家网点规划专业研究机构，系统性展开富晨理财作为大陆最早从事零售银行转型业务研究的第三方理财顾问咨询机构，在零售网点转型方面卓有建树，业已成为大陆零售金融顾问行业和零售银行业务转型领域先锋品牌。实践优势：富晨理财做为建行江苏分行、重庆分行、天津分行、宁波分行以及建行总行网点规划转型的顾问合作单位，是建行总行网点规划标准文本的撰稿人，为建行系统网点转型工作做出了自己应有的贡献。专业优势：“因为专注、所以专业”，富晨只做银行网点转型！案例最多、合作机构最多，是大陆零售银行转型的当之无愧的推动者和行业先锋。技术优势：自主研发的BankGIS系统；引领大陆零售银行网点规划可视化动态管理时代。平台优势：富晨知识管理流水线（富晨KMC）形成大陆网点规划最多案例库，富晨调研、地图制作和规划研究的流水线，在知识型企业形成一流的知识和技术信息管理平台。三、网点规划、选址服务流程采用富晨理财自主开发的零售银行“天地人”三网合一渠道研究模型，前期调研涉及网点外部地理空间选址、户外视觉营销、内部空间布局和消费者抽样调查等四个方面内容。富晨.网点规划、布局和选址“四步法”：第一步：开展金融消费者行为特征调查抽样研究，进行零售银行目标客户定位研究工作。第二步：对主城区金融需求点、营业网点和城市发展规划等地理信息资料进行调查研究，并进行图上作业，划分金融功能区，完成营业网点开发的目标市场定位研究。第三步：在以上研究分析基础上，开展营业网点进行总量研究、功能类型研究定位工作。第四步：完成营业网点规划、布局和选址研究。四、网点规划事业部服务内容 1、银行网点三年战略规划总体研究 2、银行网点物理竞争力评估研究——富晨FI0模型介绍 3、银行网点布局优化调整研究 4、离行式自助银行选址最终的城市区域银行服务网点体系必将是一个由重构的传统网点、各种新型分行模式和单独布放的自助服务设备（如ATM等）组成，这些不同模式网点的数量及分布则应完全根据整合营销策略要素进行确定。作为业务营销和向客户提供服务的一种准银行网点，自助银行建设和规划理所当然地应该从本行业务发展的目标出发，确定出目标客户群的分布及数量多少，从而确定出自助银行的城市区域布局，在合适的地点建设合适类型的自助服务网点。建设自助银行不是目的，发展业务，最大限度地争夺客户份额，留存忠诚客户才是银行业务渠道建设的真正目的，自助银行只是其中的工具之一。在营销渠道整合布局时，最先应该考虑的是如何通过结构重建充分发挥现有网点的作用。

年内超千家银行网点关门原因

年内超千家银行网点关门原因，裁撤网点是银行业不得不面临的一个抉择，2021年伊始，转型、升级和优化已成为各行各业离不开的话题，年内超千家银行网点关门原因.

年内超千家银行网点关门原因1

在金融科技的加持下，线上渠道开始兴起，越来越多的用户偏向选择手机银行、网上银行办理业务，作为主要获客渠道的物理网点地位被逐渐弱化。11月7日，

记者根据银保监会行政许可信息梳理发现，剔除受合并、包商银行重组等影响后的机构，开年至今共有1221家银行网点“关门谢客”。

分银行类别来看，六家国有大行在缩减网点数量上差异明显。其中，建设银行开年至今已有108家支行以及分理处终止营业；邮储银行（601658）今年以来有86家网点终止营业，工商银行、农业银行、中国银行、交通银行开年至今关闭网点的数量分别为83家、82家、76家、32家。

股份制银行开年至今累计退出网点共有184家，民生银行达到41家，其次是兴业银行，为31家，平安银行、浦发银行、光大银行3家银行退出的网点数量也均在20家以上。城、农商行、村镇银行以及信用合作社方面共有344家支行、223家分处理、2家营业所终止营业。

根据监管要求，在终止营业后，银行应做好对社会公众的公告、解释工作，并且应在行政许可决定作出之日起10日内将《金融许可证》上缴地方银保监局或银保监分局，并在1个月内完成工商、税务登记变更等法定程序。

银行物理网点陷入尴尬局面，一波又一波的“消亡论”也一度引发社会关注，银行网点“关停潮”真的来了吗？一位国有大行人士在接受

记者采访时表示，银行退出的原因有很多，目前金融业务线上化的趋势非常明显，部分网点目前客户访问量较小，其次，就网点的综合运营收益和成本考虑，适时减少网点数量，有助于提升整体盈利水平；同时业务发展的调整，需要对网点的摆放进行必要的调整，“关停潮”的说法为时尚早。

从梳理的整体数据来看，市场的`主观判断似乎也并不准确，新增网点的数量同样在增加。

记者统计发现，开年至今，共有1420家银行网点开业申请获批，设立的机构主要包括分行、支行、分理处及营业所，其中六家国有大行共设立316家网点，招商银行、浦发银行、中信银行、光大银行、华夏银行、民生银行、广发银行等股份制银行共设立279家网点，城、农商行、村镇银行以及信用合作社共设立825家网点。

在光大银行金融市场部宏观研究员周茂华看来，银行网点退出很常见，主要是从成本、收益考虑，退出反映了某些局部网点经营利润难以完全成本，尤其是在银行面临市场竞争日趋激烈，经营精细化管理，银行对经营成本敏感性上升；其次，国内信息技术发展迅猛，金融业务线上化快速。因此，银行在网点选址等方面考量更多。

年内超千家银行网点关门原因2

银行网点会消失吗？

即便裁撤网点是银行业不得不面临的抉择，但并非所有的网点裁撤都完全符合现实需求。

在现实中，比如现金存储，比如老龄对象等不能使用线上交易的特殊群体，都仍然迫切需要传统柜台交易。

在农村、基层社区、小区集中区域等地，小额传统银行网点交易是不可或缺的。有些地方随着银行网点的裁撤，给居民尤其是老龄对象等特殊群体造成不便，也成为不容忽视的公共服务缺位与短板。

比如，2020年底，工商银行新疆克拉玛依石油分行申请对克拉玛依阳光支行终止营业，就因该支行网点毗邻农贸市场，小区人口密集，老年及高龄人员较多，终止营业将无法满足周边居民及商户的金融服务需求被监管驳回。

2019年12月，内蒙古自治区呼伦贝尔银保监分局不予同意阿荣旗农村信用合作联社第二储蓄所终止营业。

对于网友担心的老年人金融服务问题，监管部门也出台了政策。

3月30日，银保监会发布《中国银保监会办公厅关于银行保险机构切实解决老年人运用智能技术困难的通知》，对保留和改进传统金融服务方式、提升网络消费便利化水平、推进互联网应用适老化改造等方面提出了16条要求。

比如要求保留和改进传统金融服务方式，明确银行保险机构优化网点布局，发展服务老年人的特色网点。同时尊重老年人使用习惯，保留和改进人工服务，完善柜面服务和应急保障措施。

其中，明确商业银行要保留仍在使用中的纸质存折、存单等老年人熟悉的服务方式，不得强迫老年人使用银行卡，不得强制老年人通过自助式智能设备办理业务等。

银行网点转型要因势而“动”

银行网点依然有其存在的意义，但应如何因势而“动”、保持网点的运营效率，成为部分银行关注的重点。

首先要“动一动”人员配置，业内人士对《中国银行保险报》记者表示，因为现在大部分业务都能在线上完成，所以其所在的网点鼓励柜员转型做零售，从储蓄员工变为营销人员。

与此同时，银行纷纷将创新点子落到设立特色网点上。记者走进位于北京地铁一号线古城站附近的建行发现，其“劳动者港湾”配备有饮水机、休息桌椅、图书、WiFi、手机充电器等服务设施以及雨具、急救箱，主打“服务劳动者休憩”的概念。

此外，改造成咖啡厅或进行特定文创主题装修也是大部分银行网点“改头换面”的基本路径。头部银行还会探索提供与出国留学、旅游等具体场景相关的服务，像某股份行的示范网点内就能实现旅行报团。

不过，究竟能对银行网点的这种外在转型打几分，仍是个未知数。

年内超千家银行网点关门原因3

银行网点仍将长期存在

2021年伊始，转型、升级和优化已成为各行各业离不开的话题，商业银行业在渠道建设方面更加聚焦在优化老旧网点和加快数字化业务转型上。

比如工商银行在年报中表示，要扎实做好网点优化调整。持续加大对环境老旧网点、核心潜力网点的装修改造力度，完成网点整体装修1611家，为客户服务提供有力硬件保障。持续推进物理网点、手机银行、远程银行与新型渠道间的协同融合。积极提供数字化、非接触客户服务。

中国银行也在年报中提到，要深入推进网点转型与智慧运营改革，将网点逐步打造成为面向全渠道、全场景、全生态的营销服务综合体。深入推进全流程数字化转型，深化大数据、人工智能、区块链、生物识别等新兴技术的应用，不断增强数字化、智能化发展能力，推动场景融合，丰富产品功能，持续改善客户体验。大力拓展线上渠道，持续迭代升级手机银行，推动线上业务快速增长。

在银行在加速推进数字化建设的同时，为了帮助老年人也能全面融入信息化社会，银行也在加强“适老化”金融服务。

记者走访了北京部分银行网点发现，几乎全部银行网点都设有老年人的专属设施，比如在营业场所提供老花镜和爱心轮椅等设施。部分银行网点工作人员还表示，专门培训过如何指导客户更好地学习使用手机银行。

李凤文表示，无论银行网点智能化和线上化如何发展，传统线下网点短时期或者相当长的一段时期内也不会消亡。原因是我国已步入老龄社会，据统计，我国有近1.4亿老年人依然游离在互联网之外，仍习惯通过传统的线下渠道获取服务。如果物理网点消失，就会影响到这些老年人享受应有的金融服务，影响幸福指数。

“今年3月30日，中国银保监会印发的《关于银行保险机构切实解决老年人运用智能技术困难的通知》指出，各银行保险机构要加强金融服务下沉，进一步完善基础金融服务，根据老年客户群体数量和金融服务需求，合理科学进行网点布局。由此可见，银行网点仍将长期存在。与此同时，物理网点绝大部分是由人工负责的，与全部智能化有着很大的区别，人性化的服务更有温度，也更有人情，因此也不会从银行服务中消失。”李凤文表示。