企业创新案例（企业创新成功的主题案例）

本文目录

• 企业创新成功的主题案例
• 企业创新成功的案例
• 创新体系建设中，企业创新成功的案例有哪些
• 企业成功创新案例
• 企业创新的例子有哪些
• 关于企业创新的例子_成功的企业创新案例
• 创新成功的案例究竟有哪些
• 成功企业创新案例
• 企业创新的新案例有哪些
• 成功的企业创新案例精选

企业创新成功的主题案例

有创新才会有进步，而企业创新成功的主题案例又有哪些呢？下面就随我一起去阅读企业创新成功的主题案例，相信能带给大家帮助。

一、英特尔：应用外部资源

英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。

二、思科：并购实现整合

思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。

就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

三、特斯拉：开源与企业创新联盟

特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？

特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。

因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的`手段。

因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。

四、赫芬顿邮报：读者变为记者

《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。

像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。

《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂（Jonah Peretti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。

这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。

五、海尔：搭建开放创新平台

在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”

仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。

空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。

在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。

海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。

六、乐高：分布式共同创造

乐高创意平台（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10，000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

乐高也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。

自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。

乐高也建立了“design by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。

同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。

企业创新成功的案例

　　企业创新成功的案例有那一些呢？下面是我为大家收集的资料，欢迎阅读哦。

　　企业创新成功的案例

　　 大丰实业：

　　在去年严峻的经济形势下，不仅平稳“过冬”，还实现了“井喷”式发展：全年合同成交、销售收入、货款回收、均比上年增长了50％以上。企业还在业界裁员、减薪的浪潮中继续招贤纳士，提高员工工资和福利待遇，快步迈入了2009年发展的春天。

　　“之所以取得如此成就，是因为‘大丰’一直致力于追求卓越。”公司董事长丰华告诉记者，企业追求卓越，首先必须要有自己的战略，有了战略也就有了发展的目标，才不至于迷失方向盲目发展，也才能更好地把握机会，实现持续发展。经过10多年探索和发展，“大丰”最终确立了“巩固发展现有产业，整合内外资源，致力走向系统集成供应商”的发展战略。

　　对于一个企业来说，营销做得好坏，直接关系到企业产品能否赢得市场竞争。面对市场变化，“大丰”在全国各主要城市设立了办事处，销售网络覆盖包括台湾地区在内的国内所有省市，并且建立起一支规模较大的专业化销售团队；在境外，“大丰”还设立了美国大丰公司、欧洲大丰公司等。

　　凭借内、外两套组合拳，大丰产品遍布中国剧院、会堂、电视台、体育场馆，远销日本、美国、加拿大和欧洲、澳洲、非洲等。即便是受影响的2008年，“大丰”仍于10月成功签约俄罗斯国家艺术大剧院700多万欧元舞台项目合同，完成了同行业中最大金额的出口合同。最近，“大丰”与台湾最大歌剧院——台中大剧院项目的谈判已接近尾声，即将为“大丰”赢得近亿元大订单。

　　“一个企业要立足于长远发展，必须站在技术最前沿，形成具有自己特色、拥有自主知识产权的核心技术，只有这样，才能拥有真正的竞争力。”丰华介绍说，“大丰”一直重视技术创新，且研发创新工作始终走在国内同行业前列。目前，“大丰”在余姚、杭州、北京都建有专业化的设计院。在自主开展研发创新工作的同时，“大丰”还十分重视同科研院所和国际同行的合作，来提升自身的研发创新能力。

　　通过技术创新不断提升产品科技含量，使“大丰”在多项技术应用创新方面处于国内领先国际先进地位，如已开发的柔性齿条升降装置、电视台多功能机械舞台、抗老化阻燃中空座椅等七项产品被列入宁波市级新产品计划。

　　其中，柔性齿条升降装置堪称舞台机械技术的新突破，为国际首创，并获得了国家；因特网远程监控技术更是舞台机械控制领域划时代的创新；自动开启天窗荣获2008年度科学技术奖成果推广奖二等奖（一等奖空缺）。

　　如今大丰实业的.公共座椅产品占国内市场份额的75％以上；舞台机械设备也达60％；活动看台产品已占据了从到各省、市、县级电视台活动看台使用量的95％以上。（王岚 吴婧）

　　 吉利汽车：

　　为了一个美丽的追求

　　浙江历经九年成长，已发展成为中国自主品牌汽车制造基地的典型代表，也是吉利控股集团最核心的集整车、发动机、变速器研发、制造为一体的战略发展基地。

　　“吉利的成功，就在于创新。”总经理安聪慧介绍说，“吉利”始终有一个美丽的追求，就是打造全世界最好的汽车工厂，造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。但公司起点低，又面对着跨国公司的技术封锁和市场垄断，这就决定了“吉利”必须通过创新，为自己开创出一片新天地。

　　创新，从何入手？面对国内外汽车制造业的实际情况，“吉利”首先导入卓越绩效管理模式，制定了发展目标：从最简单的技术着手，从人才培养着手，从零部件体系建设着手，从标准、规范着手，先把低端市场做好，再进入中级轿车市场，不断形

　　推荐

　　《一次成功的实验》教学反思案例是我给大家推荐的优质教学资源。通过教学反思，教师往往能及早的发现一些不足，比如说教学设计上出现哪些问题、课堂交流和启迪是否得当、课后训练是否到位等等，从而为自身教学水平的提高累计经验。

　　《一次成功的实验》讲的是一位教育家在一所小学让三个小学生做“逃生”游戏。这个实验已经做过多次都没有成功，而这一次却获得成功。教育家的实验目的其实是对学生品行的考查，三个小学生尤其是小女孩，经受住了考验。从她与教育家质朴的对话中，让我们感受到她那临危不乱，处事果断，先人后己高尚品质。

　　文章叙述顺序清楚、结构明晰，可分为实验前、实验中、实验后三部分。语言通俗易懂，生动有趣，不仅贴近小学生的生活，还给学生以启迪。三年级学生有着很强的好奇心，对于做实验更是感兴趣，因此实验的过程，学生能饶有兴趣地通过自读大体可理解。

　　但是由于年龄小，认识、理解能力有局限，很难明白实验成功的多个原因，因此应在充分尊重学生的感受、体验和理解的基础上，找准切入点，并加以引领、提升，让学生受到情感熏陶，获得思想启迪。

　　 一、围绕重点，注重基本技能训练

　　《语文课程标准》在“教学建议”中提出“语文教学要注重语言的积累、感悟和运用，注重基本技能的训练，给学生打下扎实的语文基础。”我注重提示学法，让学生“读、想、划、议”运用“自主、合作、探究”学习方式，学生人人参与，营造了一个民主、平等、和谐的学习氛转围，课堂气氛活跃。

　　课堂上我围绕实验成功的关键，学生抓住课文重点句：“一个女孩低声对同伴说：‘快!你第一，你第二，我最后。’”和“有了危险，应该让别人先出去。”引导学生揣摩人物心理，指导学生朗读训练学生的语感。通过朗读再现实验过程，学生读出情，读出意，读出味，加深对课文的感悟。我还引导学生抓住课文中的重点词“不假思索”联系上下文理解意思，指导学生训练说话，拓展延伸，进一步体验情感，给学生打下扎实的语文基础。

　　 二、动手操作，培养实践能力

　　语文教学应该充满情、趣、味，课堂上我引导学生动手操作，让学生按照教育家做实验的要求与方法演一演，学生通过亲身实践，加深认识，领悟女孩有了危险先人后已的美好品德，培养合作意识。因为时间关系，不能让每个学生都上台演一演，只能让他们课后去实验。

　　结束了《一次成功的实验》这课的教学，我反思一下，总体来说，这次教学能站在新课程观的高度，让学生在文本及与文本有关的多个材料中浸润、沉潜，引领学生走进语文的殿堂，走进思想的乐园，走进智慧的王国……从而形成了一个开放的、充满活力的语文课堂。

　　以上就是我分享的《一次成功的实验》教学反思案例的全部内容，希望可以帮助教师们做到扬长避短、精益求精，把自己的教学水平提高到一个新的境界和高度。

创新体系建设中，企业创新成功的案例有哪些

老铁你好，很高兴为您解答。个人看过中大咨询关于企业创新的分析，企业要实现健康永续发展，需要为每一位员工搭建创业平台、提供创新激励机制；创新也包括了产品技术、生产工艺、商业模式、资本运营、营销技巧等等。他们官网上分析了下面三个案例，认为还是蛮有说服力的。一：金风科技在成为全国风电市场的第一龙头企业，得益于公司很多重大的创新，如：直驱永磁、微网技术、变桨技术、测速模块、魂塔技术、柔塔技术等。二：2018年阿里巴巴集团收入2503亿元，净利润614亿元。阿里巴巴的成功源自于很多的渐进式的商业模式创新。三：大型制造企业福耀集团已成为全球规模第一的汽车玻璃专业供应商，产品得到全球顶级汽车制造企业及主要汽车厂商的认证和选用，它的核心制造技术实现了完全自主研发，特别是在新材料、新工艺及加工设备方面，如果以上回答能够帮助到你，请给予采纳哈，谢谢了。

企业成功创新案例

　　创新，才会有新的未来，那么大家又是否清楚企业成功创新的案例呢？下面是我想跟大家分享的企业成功创新案例，欢迎大家浏览。

　　1、谷歌公司。

　　谷歌是我们这个时代中的科技巨头之一，谷歌的前身是由两位大学生拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)创办的搜索引擎Back Rub。他们在1997年注册了域名Google.com，google出自于数学术语“googol”，意为10的100次方。

　　1998年的8月，谷歌公司从Sun的创始人之一安迪·贝希托尔斯海姆(Andy Bechtolsheim)那里募集了100，000美元的资金。此后不久，谷歌在美国加州注册成立。最初的工作地点是在车库，佩奇和布林所设计产品的能够返回相关搜索结果的不同寻常能力开始引起大众注意，也开始出现在诸如《个人电脑》等杂志上。据说他们能够赢得青睐就是因为他们的产品要比强大竞争对手的搜索引擎强上太多。

　　2、GAsBuddy。

　　眼科医生和电脑程序员提出了为移动设备用户提供寻找附近最便宜汽油价格服务的想法。但是当杰森·特福斯(Jason Toews)和达斯丁·古帕尔(Dustin Coupal)在2000年创办Gas Buddy时，手机还没有那么“智能”，平板电脑也尚未推出。司机们不得不登录到网站上来寻找低价的汽油，并且提供他们在镇子周围见到的加油站价格。手机使得这家网站变得更加成功，因为司机现在能够在他们的理想地点进行价格查询，也就是在车里(当然是在停下来的时候)。

　　3、亚马逊。

　　当杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)受到一篇关于商业网站未来的’文章启发而创办亚马逊网站时，互联网还是新生事物。贝索斯列出了一张在线销售前景产品清单，并且最终选定图书，就是因为低廉的价格以及各式俱全。

　　在两个月的时间内，贝索斯位于车库的公司的每周销售金额是20000美元。与其它许多科技公司不同的是，亚马逊在九十年代末的互联网泡沫破灭中得以幸存，并且业务慢慢增长，除了图书以外，电影、音乐也开始在贝索斯“最具前景的产品”清单中出现。

　　4、Pandora。

　　新用户可能没有意识到潘多拉是建立在一项名为“音乐基因组”的技术基础之上的，该方式对人类DNA代代相传的模式进行了模仿。音乐专家能够识别出每首歌的450个特点，然后使用此信息来确定一首歌的个体特质。

　　音乐家提姆·威斯特伦(Tim Westergren)提出了这一想法并将它运用到创办潘多拉电台(PandoraRadio)中去，潘多拉电台是根据用户个人的音乐喜好而设定的私人电台。公司在数年的时间里遭遇了许多法律挑战，但是它依旧存活了下来，并且现在拥有超过2亿的注册用户。

　　5、爱蒂宝(Edible Arrangements)。

　　1999年，花店店长塔里克·法里德(Tariq Farid)提出玫瑰和野花花束替代品的想法。他对水果的热爱促使他创办了爱蒂宝，并且运用自己关于花卉配送行业的知识来将相同的理念带进了食品行业。

　　此后不久，爱蒂宝的一块业务广告牌在交通繁忙期吸引了克里斯·戴尔马吉欧(Chris Dellamarggio)的注意。他与法里德进行联系，商议将自己的店铺变成特许经营商的可能性。第二年，戴尔马吉欧就在波士顿自己家附近开设了第一家爱蒂宝。在随后的几年里，戴尔马吉欧、法里德以及他的兄弟卡姆兰努力工作将爱蒂宝发展成在全国范围内出售特许经营权的企业，为了满足需要，他们有时需要连轴转地进行工作。

　　6、星巴克。

　　一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。你经常支付不到一美元来享受这份特权，而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念，于1971年在西雅图开设了第一家店铺。

企业创新的例子有哪些

1、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演变"，得人才者得天下"。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。

2、在中国北京，乐视以“平台+内容+终端+应用”的生态系统，与夏普、高通、富士康等强强联合，打造全球首款4核1.7GHz，全球速度最快、最高性价比的智能电视——乐视TV•超级电视X60。乐视成为全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，标志着互联网模式，正式杀入电视领域。

3、华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。

4、京东这种创新网络营销模式对传统营销模式来说是一个巨大的冲击，随着经济的发展，网络的普及，京东在某种意义上来说是一种先进的营销模式，更符合先进生产力的方向，先进文化的方向，中国人民的利益。京东之所以能够以这种姿态面向消费者得益于它产业链的高效整合。

5、交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。

6、优衣库创始人柳井正的“怪想”，他认为服装出来高价且质量一流的名牌货和廉价低品质的非名牌货外还应该有价实、质优、又有时尚感的服装。正是这一独辟蹊径的想法及后来一系列的奇思妙想，使得优衣库跻身服装市场并且站稳脚跟、飞速发展。

关于企业创新的例子_成功的企业创新案例

　　企业创新的核心是技术、产品的更新换代。以下是我为大家整理的关于企业创新的例子，欢迎阅读!　　关于企业创新的例子篇1 　　二战胜利后的1945年，沃尔顿从军队复员，他在阿肯色州的新巷小镇租下一个店面，开始经营自己的第一家零售店。在50～60年代，沃尔顿把自己名下的ben franklin连锁分店拓展了15家，成为业绩最为突出的分店。 　　1962年，沃尔顿觉察到拆价百货商店有着巨大的发展前景，但ben franklin总部却否决了其关于投资拆价百货商店的建议。为了把握这千载难逢的机会，沃尔顿决定背水一战，以全部财产做抵押获得银行贷款，终于在同年 7月创办了第一家拆价百货商店——沃尔玛，并获得了巨大成功。 　　在这次历史转折中，首先企业家必须富有远见，能发现其他人忽视的商业机会。其次，企业家必须具备不断突破自我的创新精神。当时的沃尔顿，已经拥有15家ben franklin连锁分店，如果是常人很可能选择安安稳稳地过日子。但他并没有满足于现状，而是不断突破自我，追求新的成功，尤其是在关键以全部财产做抵押去获得贷款，破釜沉舟、背水一战，终于使新事业得到顺利地开展。 　　关于企业创新的例子篇2 　　谷歌公司。谷歌是我们这个时代中的科技巨头之一，谷歌的前身是由两位大学生拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)创办的搜索引擎Back Rub。他们在1997年注册了域名Google.com，google出自于数学术语“googol”，意为10的100次方。 　　1998年的8月，谷歌公司从Sun的创始人之一安迪·贝希托尔斯海姆(Andy Bechtolsheim)那里募集了100，000美元的资金。此后不久，谷歌在美国加州注册成立。最初的工作地点是在车库，佩奇和布林所设计产品的能够返回相关搜索结果的不同寻常能力开始引起大众注意，也开始出现在诸如《个人电脑》等杂志上。据说他们能够赢得青睐就是因为他们的产品要比强大竞争对手的搜索引擎强上太多。 　　关于企业创新的例子篇3 　　爱蒂宝(Edible Arrangements)。1999年，花店店长塔里克·法里德(Tariq Farid)提出玫瑰和野花花束替代品的想法。他对水果的热爱促使他创办了爱蒂宝，并且运用自己关于花卉配送行业的知识来将相同的理念带进了食品行业。 　　此后不久，爱蒂宝的一块业务 广告 牌在交通繁忙期吸引了克里斯·戴尔马吉欧(Chris Dellamarggio)的注意。他与法里德进行联系，商议将自己的店铺变成特许经营商的可能性。第二年，戴尔马吉欧就在波士顿自己家附近开设了第一家爱蒂宝。在随后的几年里，戴尔马吉欧、法里德以及他的兄弟卡姆兰努力工作将爱蒂宝发展成在全国范围内出售特许经营权的企业，为了满足需要，他们有时需要连轴转地进行工作。 　　关于企业创新的例子篇4 　　亚马逊。当杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)受到一篇关于商业网站未来的 文章 启发而创办亚马逊网站时，互联网还是新生事物。贝索斯列出了一张在线销售前景产品清单，并且最终选定图书，就是因为低廉的价格以及各式俱全。 　　在两个月的时间内，贝索斯位于车库的公司的每周销售金额是20000美元。与 其它 许多科技公司不同的是，亚马逊在九十年代末的互联网泡沫破灭中得以幸存，并且业务慢慢增长，除了图书以外，电影、音乐也开始在贝索斯“最具前景的产品”清单中出现。 　　关于企业创新的例子篇5 　　星巴克。一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。你经常支付不到一美元来享受这份特权，而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念，于1971年在西雅图开设了第一家店铺。 　　10年后，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)首次尝试星巴克咖啡并且留下了深刻印象。虽然需要满世界的出差，但是在意大利咖啡馆的经历赋予了他灵感，并且想要将相同的社区意识带回到美国的咖啡馆中。1987年，他将投资者聚集到一起买下了星巴克，逐步将它发展成全球性企业。现如今，星巴克在65个国家中开设了超过21000家店铺。 　　对于任何小型企业而言，创新和时机都是成功的核心。虽然不是每个人都会取得这种命中注定的成功，但是有了正确的构想并且获得了足够的支持就是非常棒的，企业家能够获得出乎意料的成功并将构想转化成一家长久的企业。 　　创业企业创新成功的若干关键因素 　　一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路 　　创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。 　　二、需要掌握“核心技术”和“根部技术” 　　企业是否掌握创新需要的“核心技术”，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是“根部技术”，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。Intel公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。 　　三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人 　　高技术创业企业创新需要持续的技术支持。技术最终是由人掌握的。因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。 　　四、企业内部要建立有效的激励机制

创新成功的案例究竟有哪些

　　身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。以下是我为大家整理的成功创新的案例，欢迎阅读!

　　处于创业时期的高技术企业从事创新活动承担着更大的风险。通常，他们的创新风险主要来源于技术风险、市场风险、财务风险等三个方面。但不少企业却能够逆水行舟、越战越勇，甚至取得了巨大的成功。据对若干企业进行调查，发现“奥秘”正在于他们把握了高技术创业企业创新成功的若干关键因素。其中主要是：

　　一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路

　　创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。

　　二、需要掌握“核心技术”和“根部技术”

　　企业是否掌握创新需要的“核心技术”，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是“根部技术”，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。Intel公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。

　　三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人

　　高技术创业企业创新需要持续的技术支持。技术最终是由人掌握的。因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。

　　四、企业内部要建立有效的激励机制

　　在相同的外部环境下，某个企业能否持续创新，首先取决于该企业能否构造一套诱发员工创新的激励机制。不同员工的个人需求、在企业内部的地位和作用等是有差异的，因此需要对各级各类员工采取分类激励办法。创新首先要靠企业家的推动和组织，创业企业的创新风险首先是由企业家承担的。对企业家采取“产权激励”是最为有效的，采取“广义报酬”激励制度或办法的效果次之。所谓广义报酬，就是将物质报酬与精神报酬两者有机结合。对企业家的激励如不到位，片面强调“约束”是没用的。

　　一、创新和创新管理简介

　　什么是创新?简单的说就是利用已存在的自然资源或社会要素创造新的矛盾共同体的人类行为。经济学上，创新概念的起源为美籍经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产 方法 ，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

　　资源的稀缺性与需求的无限性，是当今世界的一大难题。创新管理就是指创造一种新的更有效的资源配置与整合范式，达到资源的有效利用和倍增这种创新在国家创新体系中处于综合统筹指导协调的地位无论是制度创新技术创新产品创新市场创新知识创新，还是企业创新，其成功与否最终都取决于组织结构和管理活动的协调发展，所以创新管理是所有创新的基础和保证。

　　二、创新管理的意义在于优化资源配置

　　管理理论的创新起源于18世纪中叶当时第一次产业革命在英国的爆发，特别是蒸汽机的广泛运用，使机器大生产代替了旧式手工工场生产力发展，迫切要求新的管理思想和制度与之相适应。英国著名经济学家亚当斯密在研究劳动分工对提高生产效率的影响时指出，如果制作工人不进行分工协作，一个人一天只能生产20枚针，进行分工协作后，则可达到4.8万枚之多。经过反复实验的结果表明，分工协作的优点，是生产者专门从事某一项具体的操作后，更容易掌握生产技能，较快地提高熟练程度，能够大幅度地提高劳动生产率从此，这一原则便成为后来组织劳动分工和传送带生产的一项重要指导思想即一个复杂的生产过程，被分解为若干工序，每道工序又可分为若干操作岗位或程序，工人在固定的岗位，按照事先规定的程序操作，很快达到熟练程度亚当斯密在管理理论方面的创新，把“工场手工业时代迟缓的发展进程变为生产中的真正的狂飙”时代。

　　19世纪末20世纪初，随着生产规模的不断扩大，管理趋于更加复杂。美国的泰罗提出了科学管理学说，工人出身的泰罗以其实验为提高工作效率提出了科学的依据，加之在此基础上提出的“计件工资制”理论，引发了资本主义国家的“操作合理化”运动，泰罗也因此被誉为“科学管理之父”。他创造的管理办法被称为“泰罗制　”，他的代表作《科学管理原理》，标志着管理科学的诞生，泰罗的科学管理理论与法约尔的组织管理理论一起，形成了古典管理学派。

　　约瑟夫熊彼特在1912年出版的《经济发展概论》书中，首次将创新管理纳入经济发展理论之中，论证了创新在经济发展过程中的重大作用。他认为，创新是生产手段的新组合，他指出，创新概念至少包含下列五种情况：(1)采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。(2)采用一种新的生产方式，也就是在有关的制度部门中尚未通过 经验 检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学新发现的基础之上;并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。(3)开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。(4)掠取或控制原材料或本制品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。(5)实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。显然，熊彼特的创新概念从创新管理的角度论述了新的资源配置方式对经济发展的推动作用，已经涉及到了创新管理的核心。当然，就创新管理理论的概括性而言，熊彼特的理论还有一些不完善不准确的地方，比如他并未意识到创新对经济发展的作用在于成功实施了一种全新的资源配置方式，使资源的利用符合全社会利益最大化的要求但熊彼特的创新管理理论为有效地整合资源提供了思考的空间。

　　总之，创新管理是一个将资源从低效率使用转向高效率使用的过程。随着知识经济时代的到来和高新技术产业的迅速发展，管理思想管理理论和管理职能都面临着新的持久战和新的革命，创新管理由此进入了一个新阶段。创新管理的概念更加清新完善，其使用频率之高功能拓展之广，超过了以往任何时期。

　　三、管理的价值在于不断改革创新

　　创新是管理的价值体现。对于企业而言，其基本职能是创新，包括创新管理。创新管理的目的是提高企业有限资源的配置效率，使不变的生产要素发挥更大的作用，这一效率不仅要在资金周转速度加快资源消耗系数减小劳动生产率提高等众多生产指标上得到体现，还要在经济效益指标上得到反映，即提高企业的经济效益。

　　在经济全国化的大背景下，创新对于企业应对竞争与挑战显得尤为重要所以，托马斯彼得斯在《乱中求胜——美国管理革命通鉴》中开宗明义地说，杰出企业并不相信杰出本身，而只相信不断改进和不断变化，换言之，明天的杰出公司偏爱变化，不喜欢永恒不变的东西，并在混乱之中求得发展和腾飞。

　　这里所说的偏爱变化实际上是创新管理的基本动因，只有不断地创新，管理的价值才能最大限度地体现出来。目前很多国家精明的企业领导者都懂得，在瞬息万变竞争激烈的时代里，不创新就等于灭亡。

　　四、案例分析-红星美凯龙国际家具连锁

　　自1986年成立以来，红星美凯龙已连续6年跻身中国民营企业500强前50位，曾被评为“中国连锁经营企业50强”“中国十大自主创新品牌”、“中国家居行业唯一标志性品牌”等，还先后还获得了“中国 企业管理 特殊贡献奖”、“中国经济十大诚信示范单位”“公众满意中国十大世界名牌家具”等众多荣誉，并被授予了“全国文明单位”、“全国青年文明号”等称号。在2007年3月28日央视举行的“2006CCTV年度雇主调查”发布会上，红星美凯龙还入围了十佳雇主，成为中国家居业唯一入围品牌。

　　作为家具业的领跑者，红星美凯龙的成功得益于对创新管理的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以保证企业在降低生产成本的同时也能满足客户需求，不仅有助于实现价值创新，也给予了企业持久的核心竞争力。

　　作为中国家具业界的巨头，红星美凯龙的成功经验不仅为其竞争者所关注，同时也给其他领域的企业以很好的启示。红星美凯龙能够取得如此辉煌的业绩，根本原因还在于其实施了一整套可以持续创造价值的创新管理，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。

　　(一) 红星美凯龙的差异化战略

　　差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。

　　1.产品的概念设计

　　在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的 文化 传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。

　　按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而红星美凯龙却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。

　　2.差异化服务

　　通过低成本战略，红星美凯龙赢得了大批中低收入的客户。在此基础上，红星美凯龙又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先是针对同样的中低收入消费者，红星美凯龙在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买红星美凯龙家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为红星美凯龙的客户;其次，考虑到购物的乐趣，红星美凯龙采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户;与此同时，红星美凯龙的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为红星美凯龙的忠诚客户。通过以上方式，红星美凯龙寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。

　　3.扮演好“企业公民”的角色

　　创新管理要求企业放眼于未来，一方面积极预测外部趋势的变化，另一方面对变化趋势进行深入的分析，寻找与客户价值和企业业务模式相关的契合点。同时，为了形成真正意义上的创新管理，还要确保上述趋势必须对企业的业务必须有决定性作用、不可逆转以及具有清晰的路线。

　　近些年来，人们对环境的关注与日俱增，不仅是一些非政府组织，很多普通消费者在购买产品的同时，也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料，而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。红星美凯龙较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义，并制定了相对完整和切实可行的工作规范。

　　基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，红星美凯龙顺利地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发进行了调整，满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明，具有环保理念的红星美凯龙家具产品正越来越受到全国消费者的欢迎。

　　(二) 红星美凯龙的低成本战略

　　为了将创新管理的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的同时兼顾低成本战略，首先实施战略性定价，进而取得成本领先的优势。为了有效控制成本，就要明确成本和价格的次序，即不是由传统的成本决定价格，而是先考虑价格再推定出目标成本。下面就运用创新管理的这种利润模式对红星美凯龙的低成本战略进行具体解析。

　　1.战略性价格

　　为了给客户提供真正低价格的产品和服务，红星美凯龙在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。

　　2.流线型生产作业与成本创新

　　在生产作业流程上，红星美凯龙的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。红星美凯龙不断寻求新材料、新技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，红星美凯龙不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，红星美凯龙还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全国范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。

　　3. 与供应商的合作

　　合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与 其它 企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。

　　红星美凯龙与全国的供应商建立了一种理性的长期合作关系，除了与供应商通力合作之外，红星美凯龙也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了红星美凯龙产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。

　　通过上述模式，红星美凯龙不仅整合了自己的物流体系，同时将低成本战略深入融合到企业运作的每一个流程之中，达到了实现目标成本的目的。

　　综上所述，价值创新是创新管理的基石，通过对成本(实现目标式改注意成本控制)和买方价值(目标)的共同关注得以实现。红星美凯龙作为创新管理的积极实践者，一方面通过对遍布全国的物流体系进行持续改进，将生产成本控制在预期目标之内，另一方面又坚持产品特有的设计理念，在功能和情感方面做到至善至美，最大程度地满足了客户的需求。这两个方面随着战略的推广而相互作用，在企业的价值创新上发挥着积极而持久的推动作用。

　　五、结语

　　市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。经济全国化是当今世界经济发展的特征，各国经济通过商贸往来相互联系、相互依存、相互融合。当今全国经济一体化，中国已加入WTO多年，融入世界经济的大潮中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全国范围内流动，企业竞争日益激烈。综观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。    

　　特斯拉：开源与企业创新联盟

　　特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗?

　　特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。

　　因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

　　2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。

　　因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

　　所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

　　正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。

1. 敢于创新而成功的例子

2. 成功靠实力的案例

3. 创新取得成功的事例

4. 创新获得成功的事例

5. 成功需要创新事例

成功企业创新案例

创新是社会发展的永恒主题，也是一个企业在市场竞争中立于不败之地的重要标志。以下是我为大家整理的成功企业创新案例，欢迎大家前来阅读！

成功企业创新案例 篇1

处于创业时期的高技术企业从事创新活动承担着更大的风险。通常，他们的创新风险主要来源于技术风险、市场风险、财务风险等三个方面。但不少企业却能够逆水行舟、越战越勇，甚至取得了巨大的成功。据对若干企业进行调查，发现“奥秘”正在于他们把握了高技术创业企业创新成功的若干关键因素。其中主要是：

一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路

创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。

二、需要掌握“核心技术”和“根部技术”

企业是否掌握创新需要的“核心技术”，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是“根部技术”，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。Intel公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。

三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人

高技术创业企业创新需要持续的技术支持。技术最终是由人掌握的。因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。

四、企业内部要建立有效的激励机制

在相同的外部环境下，某个企业能否持续创新，首先取决于该企业能否构造一套诱发员工创新的激励机制。不同员工的个人需求、在企业内部的地位和作用等是有差异的，因此需要对各级各类员工采取分类激励办法。创新首先要靠企业家的推动和组织，创业企业的创新风险首先是由企业家承担的。对企业家采取“产权激励”是最为有效的，采取“广义报酬”激励制度或办法的效果次之。所谓广义报酬，就是将物质报酬与精神报酬两者有机结合。对企业家的激励如不到位，片面强调“约束”是没用的。

成功企业创新案例 篇2

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界”度秘时代来了，你跟得上吗？

短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

成功企业创新案例 篇3

马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。

在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选：

马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。

1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的’，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务？我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源；游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里；所以我们只能做电子商务。

支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做？大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定？那是使命。”所以我告诉同事们，我们做“支付宝”。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。

支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做？”但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。

我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。

企业创新的新案例有哪些

一、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演

变",得人才者得天下"。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公

司能够传承百年,基业长青的最重要因素之一。

二、以百度为代表的一批高科技企业在激烈的竞争环境中不断创新，形成了独具竞争力的产品

与独特的创新文化，多年来取得的成果和积累的技术经验成为创新之源，甚至为世界科技创新

带来产品和服务的“颠覆性”变革。作为中国最成功的互联网公司之一，上司和下属之间可以

平等讨论问题，即使出现争执也是拿数据说话，自然会孕育出许多新奇的想法。

三、在中国北京，乐视以“平台+内容+终端+应用”的生态系统，与夏普、高通、富士康等强

强联合，打造全球首款4核1.7GHz，全球速度最快、最高性价比的智能电视——乐视TV•超级

电视X60。乐视成为全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，标志着互联网模式，正式杀入

电视领域。

四、华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全

球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创

新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其

在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

五、京东这种创新网络营销模式对传统营销模式来说是一个巨大的冲击，随着经济的发展，网

络的普及，京东在某种意义上来说是一种先进的营销模式，更符合先进生产力的方向，先进文

化的方向，中国人民的利益。京东之所以能够以这种姿态面向消费者得益于它产业链的高效整

合。首先，京东具备中国目前最快速的物流系统。京东庞大的信息系统，这也正是京东最为独

特的地方。

成功的企业创新案例精选

　　创新是社会发展的永恒主题,也是一个企业在市场竞争中立于不败之地的重要标志。我精心为大家搜集整理了成功的企业创新案例，大家一起来看看吧。

　　成功的企业创新案例篇1

　　一家企业在一天之内有三个高科技产品通过了省级科技成果鉴定，青岛百特玻璃钢有限公司的自主创新路线创造了这样的奇迹———“百特”的创新故事本报记者霍峰

　　8月16日，青岛百特玻璃钢有限公司的玻璃钢夹砂管道、玻璃钢检查井盖、玻璃钢电缆导管三个创新型高科技产品同时通过了山东省建设厅的科技

　　成果鉴定，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司坚持自主创新路线结出的硕果。

　　百特公司是一家致力于复合材料研究、开发、生产的高科技企业，公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学、华东理工大学等国内知名高校合作，研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材，名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。

　　创新的“防盗盖”

　　此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁，寿命高于铸铁，但成本和价格普遍低于铸铁。关键是它完美地实现了“防盗”功能。

　　百特公司总工程师田红见告诉记者，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元。“能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣?”从2004年初开始，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验。 2005年春，由田红见参与研制的“玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖”出炉了。

　　新古力盖采用

　　复合材料，偷去了也没有任何用处!”新古力盖采用的新型复合材料，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望。另外，据田红见介绍，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时，与现行铸铁古力盖的“黑脸”相比，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。 2005年9月，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤，比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便，同时由于采用复合材料，新古力盖还具有抗磨、抗腐蚀、低噪音等优点。

　　更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目已经引起了青岛海润自来水集团的兴趣，双方计划共同投资，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房。

　　优秀的“中水管”

　　作为一种污水被处理后的产品，中水如今已经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗、工业冷却、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性，对输送管道有特别的要求，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务。

　　公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂，用连续缠绕成型方法，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒、内壁光滑、耐热抗冻、自重轻、强度高、承压大等特点，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送。

　　为了生产这种产品，百特公司还专门研发了一套科技含量较高的生产线。记者在现场看到，一个大管子的模具在支架上不断翻滚，身上缠绕着几

　　十条由各类材料生成的线条，那情景好像织布一样，不到半个小时，一个口径几十厘米、长几十米的管材就缠绕而成，看后让人连声称奇。据介绍，这样的树脂管材口径最大的可以达到180厘米，张广武说，这就是科技的威力。

　　神奇的“护电管”

　　百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为“护电管”。

　　田红见说，尤其是在农村电网中，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较，确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进，自主研发改进，生产出了具有绝缘性好、强度高、重量轻、不变形、内表面光滑、无电腐蚀、耐水性好、施工简便等诸多优点的新型电力管材———玻璃钢电缆保护管。目前这种产品已经投放市场广为使用。

　　也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看，企业的发展后劲积淀得十分强劲。张广武说，企业目前已经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然，自主创新依然是工业园的发展主线。

　　成功的企业创新案例篇2：杭州VS班加罗尔——创新的土壤

　　班加罗尔——全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。

　　3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中印两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的比较。报道说，它们有着类似的人口、环境、高校资源，对高科技公司有着同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率……

　　向《经济学家》推介杭州的是印

　　度最大的软件服务出口商——塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳(Rrajanna)先生。

　　就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。

　　无独有偶，如今名闻遐迩的UT斯达康，数年前还是一家在背街弄堂里“捣鼓”的企业，不少人第一次看到“小灵通”都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加，扶持它走好了创业的第一步。

　　尊重知识、尊重人才，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的UT斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元。

　　高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设“数字浙江”的排头兵、打造“天堂硅谷”的主战场。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节，也是高新区的灵魂，通过服务创新、管理创新、制度创新，营造一片创新的土壤，才能促进企业技术创新。

　　在这里，几台电脑、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司，高新区创业服务中心专门成立了“软件专业孵化器”，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备，帮助申请和配套提供了1000多万元的“种子资金”、国家创新基金。

　　就是这看上去不起眼的免费房租和数额不

　　过10多万元的扶持资金，让企业度过了连薪水都开不出的初创时期，开始了高科技企业特有的爆发式增长。今天，95%的浙江家庭安装的峰谷电表及其嵌入式芯片来自这里孵化出的一家企业，中国第一家将生物指纹认证投入产业化的企业也出自“软件孵化器”……

　　在这里，一个由高速光纤结成的“公共服务与技术支撑平台”从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络，这是一种为中小软件企业服务的专用网络，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件，就像一个开放的网上图书馆，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个“舰队”，共同承接上千万美元乃至更大的单子，再借助公共平台进行分配、协同开发。

　　在这里，高新投资担保公司为有市场、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保。

　　在这里，高新区联手世界着名IT企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室，深化产学研合作，提供各类人才培训、咨询服务。

　　在这里，高新区成立了后勤服务中心，为像候鸟一样飞来飞去的高科技企业员工提供住宿、餐饮、洗衣等酒店式服务。

　　成功的企业创新案例篇3

　　苹果公司和3M公司都很擅长“突破性创新”。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3M公司的创新则更加依赖于组织、文化、制度。

　　3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;宽容诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。

　　3M公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。

　　3M公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(Lead Users)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人。

　　比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。

　　领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：

　　一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。

　　他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是“发现早期癌症”)，同时提出一个请求——请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物，不一定是医疗领域的。

　　于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者，因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标，比如哪个是石头，哪个是导弹，而且在这方面的需求比医学上更为极端，是该公司的“领先用户”。

　　但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题，因为这根本不是解决分辨率的问题，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把图片拿出来，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了，这就需要大数据分析，找出共同点，然后开发出软件，自动识别。该公司这才恍然大悟，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户。

　　那么，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：

　　1996年，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫Rita Shor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线10年没出现突破性创新了，Shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是10年没有增长。Rita Shor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。

　　3M的“领先用户法”有四个步骤：

　　第一步叫“打基础”。Shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。

　　第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、印尼调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被Shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”

　　接下来是关键的第三步：寻找领先用户。通过专家推荐专家，就问一个问题：在本行业和其他行业，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题，但问题表现更加极端?很快，Shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀，这样来保证创口不会被周边皮肤污染。另一个是好莱坞的化妆师，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性，二是材料要很容易卸除，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案。

　　到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。Shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“SKIN DOCTOR”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段。

　　3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。

　　3M公司：全称MinnesotaMining and Manufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。