创新与企业家精神（创新思维与企业家精神是什么课）

本文目录

• 创新思维与企业家精神是什么课
• 创新与创造,发明,企业家精神,研发,技术改进之间的异同
• 企业家精神包括哪些
• 彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记
• 什么才是中国民营企业家精神
• 创新与企业家精神
• 《创新与企业家精神》第二部分
• 大学生创新创业如何培养企业家精神
• 读《创新与企业家精神》有感
• 《创新与企业家精神》读后感800字

创新思维与企业家精神是什么课

创新思维与企业家精神是《创新和企业家精神》这门课。

童教授对于《创新和企业家精神》的介绍：

首先，企业家精神的本质是创新。童教授以近现代著名管理大师（如德鲁克、熊彼特、克里斯坦森、稻盛和夫等）的核心理念和思想精髓为支撑，结合当代中外优秀创新企业（如苹果、华为、小米等）的实际经营案例。

其次，企业家精神的核心是责任。在我看来，这个责任涉及到企业经营的方方面面。企业家通过学习，可以为企业带来新鲜的视角和观念，促进企业的不断发展和变革。

企业家通过展示诚信，可以提高企业的口碑，给予客户和供应链更大的信心保障；企业家通过合作，提升企业的内部竞争力，并且通过外部的良性合作促进产业共同发展等等。

这个责任，不仅仅是企业家对于企业本身的责任，更是一个优秀企业家对于他所处的行业，乃至于整个社会的责任，并且，最终将促进我们社会的不断进步。

第三，对于如何诠释企业家精神，童教授毫无保留地介绍了自己从业以来的工作经历、成长以及践行企业家精神的种种事例。让我印象深刻的是童教授作为企业负责人，在疫情期间的勇于担当，在企业改革阶段所做的取舍，以及为了企业发展所作出的果断决策。

创新与创造,发明,企业家精神,研发,技术改进之间的异同

创新和创造、发明、企业家精神、研发和技术改进之间存在一些异同。下面是它们之间的一些区别和相似之处：创新和创造：创新和创造是密切相关的概念，都涉及到了对于新事物或新想法的贡献。创新通常是指对于现有技术、产品或过程的新应用，而创造则更强调从无到有地生成新事物或思想。发明：发明指的是创造出新的事物或过程，通常涉及到对于特定技术或领域的创新。发明可以是实用的，也可以是理论上的。企业家精神：企业家精神是一种对于创业和商业成功的执着追求，包括了创新、风险承担和对于机会的敏锐把握。企业家精神强调的是将创意转化为实际的商业价值。研发：研发（Research and Development）是指对于科学、技术、产品或流程的深入研究和发展。研发的主要目标是推动科学技术的前沿，开发新的产品或过程，提高现有产品或流程的效率和质量。技术改进：技术改进是在现有技术或流程的基础上进行优化和改进，以提高其性能、效率或成本效益。技术改进可能涉及到对于新技术的引入、现有技术的改良或生产过程的优化。异同总结：创新和创造、发明、企业家精神、研发和技术改进之间存在一些异同。创新和创造、发明和技术改进更多地与新事物的生成和对于现有技术的改进有关，而企业家精神更注重商业价值和创业成功。研发则是一个专门针对科学和技术发展的领域。这些概念之间存在重叠，但各自的侧重点和目标有所不同。

企业家精神包括哪些

企业家精神如下：

一、胸怀全局的大视野。视野决定格局，格局在于把握机会，知己知彼，在于制定战略，并坚定地执行。宁肯牺牲眼前的增长速度，换取未来的发展。

二、因势而变的经营观。不确定性是当前世界的基本特征。面对不确定的经营环境，企业唯有主动求变而不墨守成规，勇于创新而不因循守旧，才能走向创新发展。

三、创新创业的进取心。创新是生生不息的动力之源，对于企业家来说，创业的关键是创新，可持续发展也要看创新，越是成功的企业家，越是要清醒地认识，不创新就会失败。

四、诚信立业的价值观。对企业来说，盈利是最基本的要求，但是君子爱财，取之有道，所以我们要记住孔子说的民无信不立，所以诚信之于企业如同诚信之于个人，一个不讲诚信的企业无法立足于商界。

五、报效社会的责任感。福特曾经说过，一个好的企业和一个伟大企业的区别在于，一个好的企业可以给社会提供好的产品和好的服务，而一个伟大的企业，不仅要提供好的产品和好的服务，还要尽自己的努力，让这个世界更美好。

彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记

德鲁克对创新的分类有三：1.产品或服务的创新。  2.管理的创新，就是把产品和服务如何更有效的是社会接纳的创新。 3.社会的创新，即市场，消费者行为和价值的创新。 新事业的 创业型管理需要具备四个要件 ：2，需要有一个前瞻性的财务计划，特别是现金流和未来资金需求的规划。 3，建立一个最高管理团队。 4，创始事业的创业家必须设定自己的角色，工作范围，以及工作，角色的关系。 德鲁克提出的 创新来源的七大机遇 ：1.意料之外的事件。 2，不协调的事件。 3，基于程序需要的创新。 4，产业和市场结构上的改变；5，人口统计数据； 6，认知，情绪 以及意义上的改变； 7，新知识，包括科学的和非科学的。 如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟。 以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。以知识为基础的创新，需要很长的间隔时间，这一特征并不仅仅局限于科技知识的创新，也同样存在于那些基于非科学和非技术性知识的创新中。换言之，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的时间大约是在25-30年之间。 基于知识的创新的要求有以下三点：1，对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会，经济或认知方面的要素）进行深入分析；2，要有清晰的战略定位；3，需要学习并实践企业家管理--尤其是基于科学或技术知识的创新者。 聪明的创意是风险最大，成功几率最小的创新机遇来源。 成功的创新者左右大脑并用，他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望，价值观和需求。 创新需要做的事情：1，有目标，有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；2，创新既是理性的又是感性的；3，创新若要行之有效就必须简单明了；4，有效的创新始于细微之处，他们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已；5，成功创新的目标事取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目的，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。所有企业家战略，都必须在某一特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。 创业的禁忌：1，不要太聪明。创新必须能由普通人来操作；2，不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情，要专注。3，不要尝试为未来创新，要为现在进行创新。 成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。 一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。 新企业应该首先关注现金流，资本和控制。如果一个成长中的新企业显示出创造利润的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非盈利。 新企业需要进行现金流分析，现金流预测和现金管理。 “孤注一掷”战略 孤注一掷战略，采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。其目标不一定是马上建立一个大企业，但是这是它的最终目标，该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。该战略不仅限于企业，公共服务机构也可用此战略。孤注一掷战略通常要求其实施者拥有一个雄心勃勃的目标，否则注定会失败，一般他瞄准的是建立一个新产业或是新市场。同时，该战略碧玺击中目标，否则一切的努力就会付诸东流，采用这种战略需要进行周密的思考和审慎的分析。它要求企业必须付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始，这时该战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，完成该战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品和工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。 最后，该战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中助长了他们的竞争能力。 创造性模仿 它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。最早采用这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂，清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛采用这一战略。该战略总是等到别人创造了新的事物，但还差一点火候的时候，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需要，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取市场。与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险较小。因为在创造性模仿者开始行动之前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品的供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么，他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或者至少能够被分析或者研究出来。 采用创造性模仿有几个前提要求：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者制造的，但没有提供服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个已经存在的需求，而不是创造一个需求。采取此战略自然有它的风险，而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量，另一个危险是对未来趋势的判断食物，对那些最后根本不会赢得未来市场 的创新进行模仿。 企业家柔道 首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。 下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。 1，第一个坏习惯是美国俚语所称的"NIH"(Not Invented Here),意味“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。 2，第二个坏习惯是眼睛只盯着那些能使公司获取高利润的客户。施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机商有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家。虽然它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。说的具体些，施乐公司认为向这些人提供服务不合适。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到失望，因而纷纷转向竞争对手。 “撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。 施乐尝到胜利的成果后就止步不前，安于现状。它的确获利颇丰，但过去的成就并不能保证公司今后可以以此生存。“撇脂”的做法就是企业试图以来过去的成就获取利润，一旦企业养成这个习惯，想改也难。这样，其他人就能通过企业家战略有机可乘。 3，第三个习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。具体来讲，客户只会对给他们有用，为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。 4，第四个习惯就是与前述的“撇脂”和“质量”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图以来的200年间，经济学家都认识到了除垄断外，获得高利润的唯一途径就是降低成本。企业企图通过高价格来获得较高利润的做法往往是自食其果，这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞。 5，最后一个坏习惯就是追求最大化而不是最优化。以下三种情况，运用企业家战略总能取得特别的成功。 第一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。索尼公司就是再这种情况下抓住机遇。 第二种情况是施乐公司遇到的情况。一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是，将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事，他们利用自己的领导地位从市场"撇脂“，制定”高价格“战略。他们不知道，或许不愿意承认这样一个不争的事实： 只有”仁慈的垄断者“，才能保住自己的领导地位。 一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。如果业界领导者不是降低成本，而是利用其领导地位提高价格或者利润率，那么任何一个使用 企业家柔道战略 的人都可以将其击倒。 最后一种情况是，当市场或者产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供应商关系，他们的习惯（特别是坏习惯）以及他们的政策。然后再研究整个市场，设法找到能取得最大成功，遭受最小抵制的突破口。企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的。与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道是“攻其软肋”。 到目前为止，我们已经讨论了’孤注一掷“，”创造性模仿“和”企业家柔道“这三种战略。三种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位；而”生态利基“战略的目标则是取得控制权。前面的三种战略主要是针对企业如何在一小范围内获得实际的垄断地位，前三个战略都是竞争性战略，而”生态利基“战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。以前三个战略而获得成功地位的企业最终会发展成为大公司，而且知名度很高，甚至家喻户晓；而采用成功的”生态利基：战略的企业是享有实惠，不图虚名，他们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此，无人愿意与它竞争。 以下，我们将讨论三种不同的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求，局限性和风险。 收费站战略 当市场价格降低后，并不会使需求增加，这时候就适用于该战略。 从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，他又有几位严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。另外，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。 不过，这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况下（见第4章）才会出现。 收费站的位置也有非常严重的局限性和风险，基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。采用收费站战略的公司一旦达成了它的目的，公司就已经“成熟”了，它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快，但是同样，它也可能迅速衰败。 专门技术战略 专门技术战略并不仅仅局限于制造业领域。在过去的十年中，不少私营贸易公司（其大部分位于奥地利首都维也纳）也建立了一个相似的利基。 时机是建立专门技术利基的基本要素。 它必须要在一个新产业，新习惯，新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。若要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。 专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业，新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住实际，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。 该战略的不足：首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘，要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须直接专注于它们的狭窄的专业领域。其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品和服务只能成为整个产品的组成部分而已。最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它拥有的专门技术不再是独门秘诀，而变成一项普遍的技术。 在一个快速扩张的新技术，新产业或新市场中，它或许是最具优势的战略。 一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。在新技术，新产业或新市场中 ，专门技术战略提供了最高的成功几率和最低的失败风险。 专门市场战略 专门技术战略和专门市场战略之间的最主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕 市场的专门知识 而建立。除此之外，二者基本相似。 采用专门市场和采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势，新产业和新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样。 到目前为止，本书所讨论的企业家战略，其目的是推出一种创新。而本章所讨论的企业家战略，本身就是一种创新。 本章所讨论的所有战略都有一个共同点：就是为 创造客户。 可以通过4种不同的方式达到目的： 1，创造效用；2，定价；3，适应客户的社会和经济现状；4，向客户提供所需的真正价值。 创造客户所需的效用 在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否复合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么是真正的服务和真正的效用？” 创造效用的概念，就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。 定价 定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的成本。 客户的现实情况 有一句古老的谚语说的好：”只有懒惰的生产商“。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他们的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭。 向客户提供所需的价值 我们知道，越是从用户的角度出发，考虑他们需要的效用，他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。 我们需要一个企业家社会。在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常，稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新与企业家精神也应该成为我们的社会，经济和组织维持生命活力的主要活动。 无效的政策 一般人所理解的“规划”，实际上与企业家社会和经济格格不入。当然，创新确实需要有明确的目的性，而企业家精神也需要良好的管理。但是，从创新的定义上说，它必须分权，必须有自主权，必须具体而且要进行微观经济分析。创新最好是从小规模做起，一边实验一边灵活地进行。事实上，就整体而言，创新机遇只有越贴近具体事件，方可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作之中。相反，偏离常规的事务中，反而蕴藏着创新机遇。在意外事件当中，在不协调中，在杯子是半满和杯子是半空的这两种不同的认知当中，在程序的某个薄弱环节当中，我们都会找到创新机遇。等到偏离常规的事务可以用统计的方式表示出来，规划者可以察觉时，就为时已晚了。创新机遇不会随暴风雨来临，他们总是在徐徐微风中悄然而至。 社会创新的需要 在一个企业家社会中，有两个领域需要大量的社会创新。 1，第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。如美国的汽车工人，大部分集中在固定的20个县，他们没有受到良好的教育，没有技术和社交能力，缺乏自信。另外就是英国“烟囱工业”的工人，德国鲁尔区，法国洛林区或比利时波林内工业区的蓝领工人， 情况都大致相同。在20世纪，发达国家的教育和知识都有了长足的发展，但是工人这一群体却并没有从中受益。如果现有的经济能成为企业家经济，那么这个问题就可以迎刃而解。 2，第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革，但实施起来更加困难，那就是有组织，有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。美国的“日落法则”，规定政府机构或公共政策在经过一段时间后，除非重新修订，否则就自行废除。 新任务 我们极有必要对政策，态度，尤其是对优先顺序重新定位。无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活应变，永续学习并 视变化为正常和机遇的习惯 税收是一个重要的领域，因为它对人们的行为影响很大，同时也是社会价值和优先顺序的象征。在发达国家中，税制对废弃陈旧事物的做法处以重罚。 一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天的新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。 我们还应该改进现行税制的另外一个方面，就是减轻新企业和成长中企业最紧迫的财务问题--现金短缺。 日本人成功的一个“秘密”，就是政府鼓励资本形成过程中的“漏税”现象 企业家社会中的个人

什么才是中国民营企业家精神

中国民营企业家精神是中国改革开放四十年以来最重要的企业精神，也是中国民营经济最核心的精神驱动，中国民营企业家精神可以总结为：创新精神、分享精神、情怀精神。创新精神

第一，创新精神的内容。企业家精神的核心内容之一就是创新，优秀的企业家之所以被尊重，正因其创新者的角色。企业家对创新的理解不一定相同，但明确的是创新不是狭义的，技术创新是创新，经营方式、商业模式、管理方式的创新也是创新。

第二，创新是企业的动力。企业的创新是企业发展的动力创新带来的是企业的蓬勃发展。从企业的角度来说，作为引领企业发展的核心力量，创新是企业升级的第一动力，因为有了持续创造新价值的能力，企业才能在复杂的商业环境中屹立。

第三，创新是企业家宝贵基因。创新是企业家最宝贵的基因，企业有了持续不断的创新，才会释放出巨大的生产力，拥有向前发展的原动力。很多百年企业的发展历程告诉我们一个道理：企业的成长都是不断自我否定，不断突破与变革，不断迭代、叠加与重新组合的结果。正如企业家并非生来就是企业家，创新精神也不是与生俱来的。创新精神要在企业经营的过程中不断锤炼和提升，企业家应该把创新当作心中的信仰，当成抵达成功彼岸的渡船。

第四，创新的意义。在创新精神的引领下，不断加大创新投人，并将创新成果转化为企业成长的引擎，为企业创造财富，为社会创造价值。唯有不断创新，企业才能活得好、活得长，才能紧随时代的节奏乃至成为引领者。这种创新精神，正是企业家精神的内核，也是基本底色。

分享精神企业家的分享精神是企业发展的最重要的核心内容之一。

第一，与员工分享。企业的文化、价值观、愿景不断地分享给更多的人一一分享给员工，分享给股东，分享给产业的上下游，精神上的分享比金钱的分享更重要，每个人都有能量，通过分享不仅能让我们的能量更大，还能与他人进行交流与能量聚合。

第二，与投资人分享。与投资人分享，企业家得到的是源源不断的资金；与合伙人分享，企业家得到的是理想的创业伙伴；与员工分享，可以把每个人都变为创业者。企业的发展就像一艘正在乘风破浪中前进的巨轮，需要各方的共同努力、团结协作才能成功起航，分享恰好能调动各方力量，带来的企业的共创、共担、共治、共识与共赢。

第三，分享的意义。正是因为有了分享，企业家才能吸引更多的优秀人才来一同建设企业、共享发展成果，打造一个牢不可破的企业利益共同体，使企业拥有强大的向心力和竞争力，调动所有人的积极性和创造力，增强企业的活力，把企业这栋大厦建得更高。企业只有把“分享共创”植人自己的企业基因中，融人企业价值观，将企业发展与时代发展相融合，才能才新的市场环境中继续生存下去，并为企业带来更好的发展。

商业情怀精神商业情怀精神是企业家追求极致商业成功的终极目标。

第一，商业情怀是什么？所有经久不衰的企业，都是因为企业家将骨子里的情怀，长期地坚持、践行、传播。既要仰望星空，更要脚踏实地，以行动努力让梦想照进现实。将情怀转化为行动，首先要把情怀转化为企业的使命、愿景。这种情怀就是对商业的极致追求，对于企业成就的渴望。

第二，谷歌的不作恶精神。谷歌是家伟大的企业，它一直拥有一种情怀，就是不作恶。勿以恶小而为之，它把这种情怀转化为企业的使命，使谷歌的每个人都牢记于心，并以此为责任。正因为如此，谷歌拥有世界最强大的互联网技术，并且用这种目前最先进的技术来为社会、为人类最有价值的事。

第三，情怀要能够可持续发展。企业家应该在企业内部搭建能实现情怀的可持续发展的商业平台，这是企业家情怀的着力点。一个有利于企业发展，商业模式拓展的平台是离不开企业的顶层，只有从顶层设计出发，才能搭建出有利于人才发展，组织成长，实现企业家情怀的舞台。如果我们严于律己，那我们吸引到的就是一些对自己要求很高的人同样的道理，如果我们是具有价值、能为企业带来生产力的人，那我们吸引到的也会是一些能为企业做出贡献的人。所以，企业家要首先做好自己，才能得到人们的追随，情怀才能真正落地。

第四，提升领导力才能促进情怀落地。企业家要提升领导力，感召他人，促进情怀的实现。稻盛和夫在创业之初就下定决心：坚持正确的做人准则，用正确的方法做正确的事。他认为只有这样企业才能长久，才能对员工和他们的家庭负责，只有企业持续生存才能使价值观和经营能力留存下来，同步增长，相互促进。

企业家凭借自己的人格魅力影响更多人，受到影响的员工在践行情怀过程中不断自我更新，成长进步，企业发展的动力才更加充沛。一个有领导力的企业家会形成一种，心理磁场，吸引来许多有才华、有追求的人，跟随他一起于事业。因为他们觉得，这个企业家有追求，我们跟着他干会有前途、有成就感，我们愿意追随他，只有跟着这样的人才能成就大事业。

综上所述：中国民营企业家精神在助推中国企业的发展和多元化道路上起到了非常重要的作用，而且民营企业家涌现出越来越多的优秀代表，他们的企业家精神给我们提供了非常好的榜样，创新、分享和情怀，构成了最重要的企业家精神。

创新与企业家精神

【樊登听课笔记 NO.1】 创新与企业家精神 在这全民创业，万众创业的时代，创新,不断创新一直以来是社会的主流声音。让我们一起来重温彼得.德鲁克的这本经典著作。彼得.德鲁克是管理学大师，被誉为“现代管理学之父”。生于维也纳，后移居美国。一生从事管理学研究和企业管理顾问。许多管理者和创业者在遇到瓶颈期的时候，都会拿起他的书，默默啃，收获颇多。 这本书主要围绕四个方面展开来讲。详细看导图。 这本书带给我的感想有以下几个方面： 首先，创新需要有推陈出新的勇气。在遭遇外界巨大挑战的同时，往往也意味着转机。企业需要创新，对新形势的判断与思考，然后立即行动。柯达对于数码相机技术的错误判断，也是导致了其破产的重要原因之一。 其次，创新并不意味着冒进。成功的创新者往往都比较保守，往往能够很好的控制风险。 最后，社会需要创新，需要企业家的精神。对于现阶段的我，在工作上，需要不断尝试，不断创新，才能够进步。这个时候遇到樊登读书会，也是在推着我前进。欢迎大家一起读书，共同思考，做个行动派。

《创新与企业家精神》第二部分

    创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。  对于创新的意义，其他的言语都会显得苍白，引用德鲁克的话来说：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。”  在读到一本好书时，用言语来表述总会显得无力，很多的体会是无以言表的，德鲁克的书总是给我一种精神的触动，一种思维的颠覆，以及一种全新的认知。

大学生创新创业如何培养企业家精神

大学生培养企业家精神的方法如下：

1、挖掘校内资源，建成大学生创业孵化园。大学生创业孵化园应为创业大学生提供一些场地，配置办公桌椅和文件柜，开通电话和无线网络，减免房租。为了方便创业团队日常实践活动的开展，学校还应在孵化园管理办公室内配备专门的会议室、接待室、打印机、复印机和投影仪，用于团队培训、会议、接待以及日常办公。

2、依托孵化园，建成大学生创业园。大学生创业园应为大学生创业提供硬件（办公场所、网铬设备、办公设备）和软件（系统培训、政策法规咨询、工商税务、投融资、法律咨询和市场推广方面的支持。

3、整合政府社会资源，优化大学生创业园。优化后的园区应当引入专业化的管理服务团队和投资公司，按照市场化的模式进行运作；通过整合政府的政策优势、企业的资金优势和高校的人才与技术优势，助推科技型企业快速成长，为大学生提供创业项目推荐、创业行业知识培训、技术咨询和市场指导服务，开辟创业扶持渠道。

大学生企业家精神培养的意义

1、企业家精神培养是提高学生创业成功率必要环节拥有企业家精神的大学生，就拥有了创业成功的坚定信念，这种信念将成为大学生生活工作的自觉追求和内在动力。任何创业过程都是艰苦的，都不可能是一帆风顺的。

2、在大学生创业过程中如果遇到了困难，遇到了挫折，拥有企业家精神可以帮助他们战胜艰难险阻，不畏困难，保持一颗勇往直前的拼搏的恒心：在创业顺利时，企业家精神也能够激励大学生不骄不躁，稳扎稳打，更加坚定创业成功的信念。

3、企业家精神培养是完善创业教育体系的需求企业家精神培养研究是对创业教育理论体系的丰富与充实。随着全球经济一体化与政治多元化的发展，世界正处在一个知识经济飞速发展的时代。

4、创业教育过程中只进行技能和知识训练的方法早已不符合当今社会发展的需求，要对创业教育进行内容的更新，发掘创业教育本质的源泉既企业家精神，通过对大学生企业家精神的教育，激励大学生自主创业，提高大学生的创业素养，为大学生的创业实践活动提供精神支柱与内在动力。

读《创新与企业家精神》有感

这是德鲁克写在1985年的书，但用在现在依然有重大的指导意义。 企业家精神是支撑社会发展的核心原动力。要用好创新这一伟大工具，为社会带来更优质的产品和服务，创造更多的价值。 不过企业家精神是需要培养的，芒格说：企业家要像对待家人一样对待供应商、合作伙伴和客户。这样的企业家目前可不多，究竟什么原因造成的呢？我觉得是社会环境。 国内的企业们，很多都是互相竞争、挤压上下游利润，什么手段都使，甚至牺牲用户的利益。大都为的是逐利，但问他们，他们会说是为了活下去。细想来，也不一定是企业管理人的问题，还是整个社会搞得太紧张了。人和人在没有压力的情况下，可以相敬如宾，但是外界压力大了，就不好说了，很有可能互相拆台。从政策上来讲，应给与做企业的人足够的扶持，亲人朋友，甚至普通大众也应该有个大度的心，不能以成败论英雄，成了说这个人厉害，败了就说这人一事无成。搞企业的人，里里外外全是压力，逼着他不能输。为啥我不用企业家这个词呢，因为所谓的企业家是要拥抱变化不断创新的人，社会把这个人逼得不敢冒险，那他只能墨守成规，他办这个企业，更多就是为了糊口。未来是具有企业家精神的社会，这是发展的必然趋势，为此，社会应该给与具备企业家精神的人足够的包容度，真正成为一个培养企业家的沃土，那我们大家的生活都会趋于幸福。

《创新与企业家精神》读后感800字

　　当看完一本著作后，相信大家的收获肯定不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！是不是无从下笔、没有头绪？下面是我为大家收集的《创新与企业家精神》读后感800字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　《创新与企业家精神》读后感800字 篇1

　　创新一直是一个时尚话题，也是一个老生常谈的话题。工作中我们遇到的各种激烈竞争、瞬息万变的市场环境，让我们认识到创新的重要性，对我们企业而言，创新是在市场竞争中生存下去的源动力。

　　虽然德鲁克写的是创新与企业家精神，但作为公司一份子的我们，也是与这个息息相关，我们每个人的创新组成在一起，会最终成为公司的创新和未来。

　　创新是需要理论的。每一个创新背后都是要有强大的理论基础，是在前人的积累上总结出来的。

　　创新更是需要实践的。创新的目的是什么？是为了创造，为了达成某种目的，最终还是实践为目标的。有些创新最终以失败告终，但这些都会成为后续不断改进的基础；而那些成功的创新，会对我们的生活、工作带来意想不到的便利。

　　德鲁克认为创新有七个来源，对我们来说，创新更多的时候是来自于工作中的`不协调事件。我们在工作中会碰到很多困难，很多没有办法做下去的事情，那么在这个过程中，我们就需要改进和优化，这就会是一个创新的过程，也是为企业不断改进的过程。

　　给我们印象最深是近一年多采购的变化，我们对采购的认知，对工作方式的变化，都有了很大的改变，而源头就是新领导带来的新采购思路，新采购方式，也是因为我们原有的流程，原有的方式是存在问题的，而这些都是我们在不断改进创新的过程。

　　以小论大，公司也需要创新，在现在市场环境如此恶劣，市场竞争如此激烈的情况下，创新是企业活下去的希望。新能源产业的蓬勃发展，国六排放升级需要，都是机遇，也是挑战。但如何在这个时候抓住机遇，是我们整个企业需要讨论的。如果还是跟以前一样，没有任何改变，终将被时代淘汰。创新将是我们生存壮大的一剂良药。

　　就如德鲁克所言，我们需要一个企业家社会。作为企业而言，我们也需要一个具有企业家精神的公司，每个人都把自己作为公司的主人，主动创新，把自己作为公司创新实践的开创者，我们把创新作为工作中常用的工具，才会让公司具备长久的活力和竞争力

　　《创新与企业家精神》读后感800字 篇2

　　彼得·德鲁克《创新与企业家精神》是一部伟大的著作，虽然写于多年前，但是时至今日，其影响力仍如此广泛。通读一遍后，我对书中内容和一些观点颇有感受。书中第18章节：生态利基战略提到三个战略，我就其中收费站战略和专门市场战略谈点体会。

　　收费站战略专指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不敢做的产品或服务市场（小专市场、特定市场）。生态利基战略的目的在于在小范围内获得实际的垄断地位。最成功的“生态利基”战略整个着眼点就是尽量使自己不显眼。

　　结合公司得意产品在宽体轻客中——大空间，高承载竞争优势最为明显的特征，我们通过前期市场调研了解到那些重载需求的得意车型使用者（粮油图书五金等行业）认为该产品是“必须的”，即使得意产品价格再降低也不会增加需求，即需求刚性。不使用该项产品的风险远远超过产品本身的成本。一旦占据了这个生态利基，无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对主要产品的需求。采取该战略的公司不能滥用自己的垄断地位，剥削、敲诈客户。

　　就专门市场战略，结合欧胜8AT专用房车底盘分析，在新兴蓬勃发展的的房车和旅居车市场或新趋势形成的早期，我们就必须抓住时机，系统的寻找高端房车有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这些专门技术。利用拥有与众不同的8AT技术，不断改进提高自己的高承载房车专用底盘技术来保持领先地位，依靠专业改装厂把产品推向市场，提升销量。

　　此外，书中还有以下内容值得我们好好学习和反思：

　　1、企业最大的危险莫过于认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该被如何销售，以及应该具有何种用途。生产厂商通常认为：一件产品的品质是由生产的难易程度以及成本的高低决定的。其实不然，顾客只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。

　　2、对高价格的错觉。企业应该始终将“高价格”看作是一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是机会。

　　3、追求最大化而非最优化。常见陷阱：厂商为了满足不同客户的需求，在产品中添加了一项又一项的功能，最后，原本很简单的功能装置被设计的很复杂，厂商将这个装置的功能最大化了，结果这台设备不再满足任何人的要求。该产品会变得昂贵，使用操作变得复杂，维护成本也上升了。

　　4、一个“仁慈的垄断者”（德鲁克创造的名词）会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。