项目风险管理（项目风险管理程序包括哪些）

本文目录

• 项目风险管理程序包括哪些
• 项目风险管理常用方法
• 如何进行项目风险管理
• 项目管理风险有哪些
• 工程项目的风险管理
• 项目管理中的风险管理
• 项目风险管理的过程包括
• 项目风险管理
• 项目风险管理案例分析
• 项目风险管理论文参考文献

项目风险管理程序包括哪些

项目风险管理程序通常包括风险识别、风险评估、风险分析、风险响应策略制定、风险监控与报告。

1、风险识别：通过对项目进行全面的分析和评估，确定可能存在的风险因素。这可以通过头脑风暴、专家访谈、文档分析等方法来收集信息并识别潜在的风险。

2、风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其发生的可能性和影响程度。这可以使用定性评估和定量评估的方法。

3、风险分析：对已评估的风险进行细致的分析，了解其根本原因和潜在影响。这可以使用根本原因分析、敏感性分析和模拟分析等方法来深入了解风险的本质和可能的结果。

4、风险响应策略制定：基于风险评估和分析的结果，制定适当的风险响应策略。这可以包括四种主要的风险应对策略：避免风险、转移风险、减轻风险和接受风险。

5、风险监控与报告：跟踪已识别的风险并采取必要的措施进行控制和管理。及时将风险信息传达给相关方，并准备相关的风险报告。

项目风险管理程序应用领域有建筑与工程项目、信息技术项目、制造业项目、金融和投资项目

1、建筑与工程项目：在建筑和工程领域中，项目风险管理程序可以帮助识别并管理潜在的安全风险、成本超支、进度延误等问题，确保项目按时完成，并且质量达到预期。

2、信息技术项目：在开发软件或实施信息技术系统的项目中，项目风险管理程序可以帮助识别技术难题、变更管理、数据安全风险等问题，确保项目交付符合用户需求，并具备稳定性和安全性。

3、制造业项目：在制造业中，项目风险管理程序可以应用于产品研发、生产制造和供应链管理等环节，帮助识别并解决生产延误、质量问题、供应链中断等风险，确保产品按时交付，并符合质量标准。

4、金融和投资项目：在金融和投资领域中，项目风险管理程序可以应用于资产管理、投资组合管理和风险评估等方面，帮助识别并管理市场风险、信用风险、操作风险等，以最大程度地保护投资者的利益。

项目风险管理常用方法

项目风险管理常用方法汇总

　　工程风险，指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此，工程风险管理成为项目各参与方保护自身利益，提高项目建设成功率的关键因素之一。对工程项目开展工程风险管理的目的，是通过主动有意识的策划、组织、协调、控制和采取预防措施，避免或减少风险事故形成的机会，尽可能减少风险损失，保证工程项目总体目标的实现。那么项目风险管理常用方法有哪些？下面一起来看看吧！

　　工程风险管理包括：风险识别，风险分析，风险对策。

　　1、风险识别

　　要做好工程风险管理，首先必须识别风险，确定风险来源，判明风险产生的条件，描述其特征，鉴别哪些风险会对本项目产生影响。风险识别的目的在于对具体工程项目所面临的以及潜在的风险，加以判断，归类并作出判断，以进行分析和提出工程风险管理的对策。只有正确地识别风险，才能有的放矢，防范得力，措施有效。在识别风险时，要对各类风险有全面的认识，如果不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就失去了处理这些风险的最佳时期，加大工程项目遭受的损失。

　　1、风险识别的方法

　　如何识别风险，使风险识别具有准确性、完整性、系统性，首先，风险识别是个系统、持续的复杂工作，需采用科学的方法，其基础在于对项目运行过程风险的分解。

　　通常所采用的识别方法有：

　　a.外部环境分析法：通过对项目外部环境的分析，了解来自外部环境的各种不确定因素对项目运行的`影响，主要包括项目资金来源及落实情况等等，政府管理及廉政情况，市场状况，宗教、人文、风俗情况，通过分析其与项目存在的内在联系，从中发现风险。详细的现场勘察，清楚明了现场及周围环境，市场价格，周围人群对项目参与和接受的程度，减少可能的风险。

　　b.经验法：通过过去的项目经验、当前项目运行情况来发现风险。

　　c.项目流程图法：通过分析项目实施流程图，了解项目流程，从中查找潜在风险。

　　d.风险一览表法：对国外工程项目，以保险公司公布的任何公司都可能发生的损失一览表为基础，结合工程及本企业具体情况，形成特定项目的风险一览表。

　　e.企业财务报表分析法：通过对财务报表有关科目的核对与分析，发现项目可能遭受何种损失。

　　f.假设分析：通过假设，分析将产生何种风险。

　　2、风险描述

　　对初步识别出的风险进行合并，归类、整理，描述工程风险来源、产生的条件及风险特征。

　　3、风险识别

　　工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：

　　a.政治法律风险：政局不稳，国际关系紧张;政策透明度差，政府办事效率低下，政府对经济的干预程度高，权力机构腐bai;法制不健全，法律不公正，法律对项目的种种限制;外汇管理，等等。政治风险对项目建设来说是致命的，它具有全局性及地域性。

　　b.社会人文风险：当地的宗教习俗，种族问题，风土人情，社会和谐度。这方面的风险对项目的工期和费用影响较大，在工程建设过程中往往重视不够。工程项目一旦实施，对当地社会、自然环境必然带来影响，打破了当地社会的自然平衡，对环境也造成一定的破坏。土地问题，物价问题，就业问题，环境污染，对生活习俗的影响等等，都会给项目带来不确定性影响。

　　c.经济风险：通货膨胀与通货紧缩;市场动荡，物价不稳，社会摊派和乱收费;资金不到位，延迟付款，信用缺失;经济基础差，当地的制造能力弱，设备材料供应不充分;私自转包，分包。

　　d.自然与环境：气象、水文、地质及自然灾害等对项目造成的危害;地下文物对项目的影响;可供使用的自然资源不足，基础设施的不配套。

　　e.技术风险：设计、施工、设备材料质量有问题、工程变更;新材料、新工艺、新技术带来的挑战。

　　f.管理组织协调风险：管理是一个系统工程，它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门，项目各参与方内部，各参与方之间，参与方与外界的组织协调风险等;工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。

　　g.合同风险：工程建设中许多问题都与合同有关，各方的权利和义务要通过合同来明确和约束，要做到按合同进行管理，使工程项目得以顺利进行。合同条款遗漏，表达有误，合同纠纷，索赔管理不力等等，都会对工程项目造成风险。

　　h.安全健康环境风险：人的安全健康，财产安全，环境保护，安全文明措施等得不到有效保护。

　　4、风险分析

　　风险分析就是运用各种技术方法，对已识别出的风险事件加以估计、评价，分清主次轻重，评价风险的可能性、后果的严重性及处理的费用分析。风险分析通常采用定性分析、定量分析、定性与定量分析相结合的方法。通过风险分析，可使项目决策者及工程风险管理者准确地认识风险，有助于了解风险对工程项目的可能影响，制定相应的应急计划，从而有效采取风险防范措施。

　　经常采用的方法有：调查和专家打分法、层次分析法、敏感性分析法、盈亏平衡分析法、概率树分析法。

　　5、风险管理对策

　　针对风险识别分析的结果，制定风险应对策略和采取的技术手段，即风险应对计划。在制定风险应对计划时要考虑计划与风险的严重性、应对成本和项目环境下的现实性相适应。

　　常见工程风险管理方法如下：

　　a.风险回避：回避风险因素，避免可能的损失。例如，政局动荡;对承包商不熟悉;业主资金无保障。

　　b.风险转移：将风险转移给有经验的承担者，从而使自己免遭损失。使用各种保函及担保;对人身及财产损失及不可抗力造成的后果采用保险;市场价格上涨时，将费用风险转移给承包商;选择有经验的专业分包商，合理的索赔与反索赔等都是转移工程风险的有效方法。

　　C.风险自留：自己承担风险事件的一切后果、损失，包括非计划性风险自留和计划性风险自留，对罢工，战争，骚乱，政策、法律的变化后果，通货膨胀或紧缩，汇率的变动;业主承担承包商的索赔;组织、管理、协调能力差;合同遗漏，表达有误，设计内容不全、设计漏项、错误，工程变更等由业主承担相应风险;另外，安全责任，标价过低，与当地居民的纠纷及其他外界干扰，施工组织设计不周全，新技术新方案的失败等，也都经常采用风险自留的方法。

　　d.损失控制：将负面风险事件的概率或后果，降低到可接受的程度。如加强安全教育，购置防护用品;对新工艺、新技术、新材料加强检验试验;及时发现设计错误，提出设计变更;预防劳务争端等等。

　　e.风险利用：对投机风险存在可利用的价值。如承包商自备启动资金、BOT项目，承包商可能面临资金损失风险，但在取得工程建设权或经营权后，通过加强合同管理及其它一系列工程风险管理措施，仍可得到相应的回报;承包商低价中标，通过索赔得到相应的补偿;承包商利用地质条件变化，设计变更，恶劣的气候进行工期和费用索赔等。这些都是风险利用的常用手段。

如何进行项目风险管理

问题一：简述项目风险管理的工作过程？ 项目风险管理的工作流程 一、风险管理 风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。 二、项目风险管理的工作流程 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 1.项目风险识别 项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括： (1)收集与项目风险有关的信息; (2)确定风险因素; (3)编制项目风险识别报告。 2.项目风险评估 项目风险评估包括以下工作： (1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率; (2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响; (3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。 3.项目风险响应 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。 项目风险对策应形成风险管理计划，它包括： (1)风险管理目标; (2)风险管理范围; (3)可使用的风险管理方法、工具以及数据来源; (4)风险分类和风险排序要求; (5)风险管理的职责和权限; (6)风险跟踪的要求; (7)相应的资源预算。 4.项目风险控制 在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。 问题二：如何进行工程项目风险的控制与管理？ 工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。1、工程项目全面风险管理思想的提出　　全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。 工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。 2、工程项目风险的预测与识别 2.1工程风险的分类 工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。 2.2风险识别的方法 对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。 3、项目风险的评估与分析 3.1工程项目风险评估与分析的步骤 先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。 最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。 3.2对项目进行风险评估和分析的方法 对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTree***ysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。 4、项目风险的应对策略 4.1风险回避策略 回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。 风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了......》》 问题三：IT项目中如何进行风险管理规划 风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一　风险形势评估　　风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。　　从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。　　尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。　　而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。　　例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱b或几乎脱b投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。　　诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。　　由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。　　二　风险识别　　在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。　　因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。　　在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。　　另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。　　除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。　　三　风险分析和评价　　在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。　　风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数\数等方法。　　但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。　　此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。　　风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。 问题四：如何进行项目融资风险管理 任何融资行为都有可能带来风险，着名的太子奶因融资不当，从融资开始到企业倒闭也不过仅仅9个月时间。中小企业也不例外，在融资过程中也可能面临各种风险，特别是在今年金融紧控形势下，融资风险可以说存在于各家企业。中小企业的融资风险主要是指由于多种不确定因素的影响使其在融资过程中所遇到的风险，根据多年的投融资经验，投融资专家张雪奎教授总结融资风险主要有以下几条： 1、国家经济政策所导致的融资风险 一般而言，由于中小企业生产经营极不稳定，一国经济金融政策的变化，都有可能对它的生产经营、市场环境和融资形势产生一定的影响。如果中小企业不能根据国家经济金融政策的变化做出敏锐的反应和及时调整，将会给中小企业的融资带来一定的风险，进而影响到中小企业的发展。如国家的产业政策限制的行业，其直接融资和间接融资的风险都较大，如果企业经营得不到正常的资金供给，企业就难以为继。又如，在货币政策紧缩时期，市场上资金的供应减少，受此影响，中小企业通过市场来筹集资金的风险增大。要么筹集不到资金，要么融资成本提高、融资数量减少，直接影响了企业资金链连续性，并进一步增大了中小企业的经营风险。据投融资专家张雪奎教授所知，今年大量企业遇到这种情况，融不到资金是企业经营困难，融到的资金成本过高，造成还贷压力过重，致使企业难以放手经营。 2、经营的不稳定性导致的融资风险中小企业对外界经济环境的依存性较大，因而中小企业除对国家产业政策和金融政策有着较强的敏感性外，国家经济制度安排，宏微观经济环境的变化，行业竞争态势的加剧，也将增大中小企业的经营风险，最终影响中小企业的经营和发展。那些经营不佳或销售渠道不畅，或竞争实力不够或难以实行多元化经营来分散风险的中小企业往往首先受到市场的冲击。而经营风险的增大又使中小企业的经营稳定性遭到破坏，进而更难满足市场融资的条件，融资更加困难。 3、管理水平低下所导致的融资风险管理水平低下主要表现在，中小企业的管理观念落后，内部管理基础工作缺乏和管理环节薄弱，人员素质普遍不高，对市场的潜在需求研究不够，产品研制的技术力量有限，对市场的变化趋势没有预见性等。由于管理上的种种缺陷，致使中小企业的后劲不足。高开业率和高废业率是中小企业的主要特点，从而使得商业性金融机构非常谨慎。在我国，中小企业5年淘汰率近70%，约30%左右的小企业处于亏损状态，仅有三成左右具有成长潜能，七成左右发展能力很弱，能够生存十年以上的中小企业仅占1%.因此，中小企业无论是进行直接融资，还是间接融资，都会面临诸多融资障碍，融资风险往往很大。 4、信用危机所导致的融资风险中小企业信用不足是一个普遍现象。有的中小企业会计信息不真实、财务做假账、资本空壳、核算混乱，有的中小企业抽逃资金、拖欠账款、恶意偷税，这在一定程度上都影响了中小企业的形象。相对于大企业的很多信息的公开化和容易以极低的成本获取，中小企业的信息基本上是内部化的、不透明的，银行金融机构和其他投资者很难通过一般渠道获得，因此，银行要向中小企业提供贷款或投资人要向中小企业进行投资就不得不加大人力资源的投入以提高信息的收集和分析质量。这一方面加大了银行或投资人贷款和投资成本，另一方面也给中小企业的融资带来困难，中小企业的融资存在很大的不确定性。 1、融资风险“潜伏期”识别融资风险“潜伏期”的警兆是指建立在大量资料分析基础上的反映融资风险大小以及是否带来财务危机的先兆。这个信息资料包括两个方面：一是企业内部经营管理的信息；二是与企业相关联的外部市场所处行业的信息。潜伏期的融资风险主要是企业对融资活动的控制风险，主要反映企业......》》 问题五：风险管理的把控方法 风险是客观存在的，任何企业都面临内部或外部风险，它会影响企业目标的实现，因此企业管理者必须进行风险管理，那么该如何做好企业风险管理呢？1、提高风险管理意识，在企业经营活动中，企业管理者应根据自身的能力去承接项目，对所承接的项目要进行预评估制度，对经评估确认风险较大的项目要尽量避开和放弃。有多少人接多少项目，这样才能有效避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到处罚的风险。此外，不盲目扩大规模，使各个项目均能处于企业管理者的有效管理范围之内，有效避免因企业管理不到位带来的风险。2、企业应该尽量采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、岗位责任制，《老板》杂志表示企业管理者对每个具体的项目，还应根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有针对性的监理实施细则和风险管理计划，从而使企业的所有项目均能按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理的各种责任，从而达到降低风险的目的。3、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。企业的各级领导、业务部门要经常到项目中进行检查与指导，并加强与业主的沟通，听取业主的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势变化、企业和业主的要求等传达到项目监理人员当中，并在检查中及时发现项目监理机构的不足，企业管理者应针对项目存在的风险隐患，及时加以处理，使其消失于萌芽状态，避免风险事故的发生。4、 组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。企业管理者为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的突发事件情况做出准确预测，帮助企业管理者根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理，开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心、制定紧急应对方案，策动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。 问题六：实例说明如何对项目进行风险管理？ 高亚科技的8ManagePPM 能自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。 同时，支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险。 问题七：项目管理中风险管理各个过程包括哪些？ （1）制定风险管理计划：定义如何实施项目风险管理活动。 （2）风险识别：判断哪些风险会影响项目并记录其特征。 （3）风险定性分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险的优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。 （4）风险定量分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。 （5）编制风险应对计划：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。 （6）风险监控：在整个项目中，实施风险应计划、跟踪已识别风险、监测残余风险，识别新风险和评估风险过程有效性。 问题八：建设工程项目风险管理程序有哪些？ ① 风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。　　风险识别的主要内容：引起风险的主要因素，风险的性质，风险可能引起的后果　　风险识别的方法　　风险识别的主要成果：风险清单　　② 风险分析与评估：指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等。　　风险分析与评估的任务　　风险分析与评估的方法：往往采用定性与定量相结合的方法来完成　　③ 风险应对策略的决策：是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。　　四种对策　　④ 风险对策的实施：将作出的决策进一步落实到具体的计划和措施中去。　　⑤ 风险对策实施的监控：指在项目实施过程中，跟踪已识别的风险，识别新的风险，保证风险对策计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。　　目的：评估各种风险控制措施产生的实际效果，确定风险减少的程度，监视风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等。 问题九：如何有效的进行项目风险控制? 没什么计算公式，风险管理一般是在项目中，定期识别风险，分析风险，并处理风险 识别风险，就是找出当前项目中存在的风险 分析风险，就是分析风险发生的可能性和对项目的影响 处理风险，就是想出能够规避风险或减轻影响的应对措施 blog.eduol/...6 问题十：项目风险管理的风险识别 风险识别包含两方面内容：1. 识别哪些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别 不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。2. 风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或 *** 行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。项目风险识别应凭借对因和果（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对果和因（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。 在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以产品成本和预期影响来描述。工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。成本估计和活动时间估计--不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风险。人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。必需品采购管理方案--类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合同成本的选择。 有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获得：项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。 核对表一般根据风险要素编纂。包括项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部 因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。项目前期面谈记录也是可以获得的。头脑风暴法又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。它是通过营造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。德尔菲法起源于20世纪40年代末，由美国兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员 *** ，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果。

项目管理风险有哪些

在项目管理中，存在许多潜在的风险，可能会影响项目的进度、成本和质量。以下是几种常见的项目管理风险：

• 范围风险：这是指项目范围的变化或不确定性可能导致的风险，例如客户要求更改项目范围，但没有相应的资源或预算支持。

• 时间风险：这是指项目进度的风险，包括任务的延迟、进度偏差和资源短缺等问题。

• 成本风险：这是指项目成本控制的风险，包括预算超支、成本估计错误和资源成本上升等问题。

• 质量风险：这是指项目交付的质量可能受到影响的风险，包括质量控制不足、产品或服务质量问题、标准或法规遵守不足等问题。

• 人力资源风险：这是指项目中人员的离职、技能不匹配或团队合作问题可能导致的风险。

• 沟通风险：这是指项目参与者之间沟通不畅或误解可能导致的风险，包括文化差异、语言障碍和沟通渠道不畅等问题。

• 利益相关者风险：这是指与项目相关的利益相关者可能带来的风险，例如政治干预、利益冲突或法律纠纷等问题。

为了有效管理项目管理风险，项目经理通常需要制定风险管理计划，并采取适当的风险应对策略，包括风险规避、转移、减轻和接受等。同时，项目经理还需要监控和评估项目风险，以及对新的风险进行快速响应和调整。

全项目生命周期管理系统8Manage PM允许你在项目的每个步骤中管理风险，它提供实时风险检测仪表板，帮助你思考哪些因素会触发以上可能影响项目健康的风险类型。除了管理风险，8Manage PM还是一个全面的项目管理解决方案，对每个项目的进度、成本、资源、绩效、质量等进行实时跟踪管理，并将所有数据保存在一个中心位置。总之，使用8Manage PM项目管理系统，你可以尽可能高效地应对项目过程中面临的每一个挑战。

工程项目的风险管理

工程项目的风险管理就是对工程项目中的风险进行管理，以降低工程项目中风险发生的可能性，减轻或消除风险的影响，用最低成本取得对工程项目保障的满意结果。下面是中达咨询给大家带来的关于工程项目的风险管理的介绍，希望可以在今后的管理工作中带来帮助。工程项目风险管理一般包括以下内容：工程项目风险的识别与预测、风险源排列分析、确定风险管理策略、制定风险管理计划、风险的测定与评估以及工程项目风险的防范与处置。在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。1、工程项目风险管理的目标只有把风险管理和项目管理目标（包含成本、质量、工期目标）有机的结合起来，才能使项目管理目标尽可能地实现。同时为了在风险发生时还能保持项目顺利开展、完成项目目标，就需要运用风险管理方法。许多大型工程如新加坡地铁项目、三峡工程项目、大亚湾核电站项目等都运用到了项目风险管理方法，都使项目目标得以更好的体现。2、建立项目风险管理体系建立项目风险管理体系的目的是为了配合整个项目的管理计划，制定风险管理的有关制度、方法，明确风险管理人员和相关人员的职责，有计划地安排各项风险管理活动，同时保证风险管理活动具有充足的资源和时间，保证工程项目顺利进行。工程项目风险管理计划并没有固定的模式，通常应结合工程项目的特点，根据具体情况全面构思，可以考虑从如下几个方面来指导构思风险管理计划的内容：2.1工程项目基本情况主要包括项目实施的目标、总要求、应达到的技术特性和使用特性、总进度要求、项目实施应遵守的行业规范、政策和法规。2.2工程项目风险管理过程和途径主要包括与项目有关的管理风险、政策风险、技术风险以及不可抗力风险等风险的确切定义、特性、判定方法以及对这些风险进行处理的合适方法。2.3工程项目风险管理实施的准备包括对项目风险进行识别、评价的具体程序和过程，以及处理这些项目风险的具体措施，并做好项目风险管理的成本预算。2.4工程项目风险管理实施后的总结对工程项目风险管理过程进行总结，并做好相关信息和资料的记录、档案管理工作。风险管理计划一般由项目负责人组织，全体风险管理人员参加讨论制定。风险管理计划的主要内容还应包括: 风险管理的总体目标、风险管理所采用的专门技术和方法、风险管理人员的任务分工和职责、风险管理的成本预算、基于项目生命周期的风险管理时间表、风险评价准则、风险处理措施等***隐藏网址***

项目管理中的风险管理

项目管理中的风险管理

　　风险无所不在，项目管理同样存在，而且风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。

　　一、项目风险的来源

　　风险因素是引起风险的内在原因和直接原因，包括实质性因素，如环境污染是影响人身健康的实质性因素;道德因素，如偷盗行为使项目施工工地的材料被洗劫一空;心理因素，如由于疏忽项目施工时没有发现安全网已经开裂导致工伤事故的发生。项目主体为达到其预期的目标就必须从源头抓起，在风险管理中不是注重出现事故后去组织施救、进行原因调查、追究责任，而是要做到防患于未然，尊重科学，探索规律，采取有效的预防措施，将风险带来的损失减少到最小程度或将风险消灭在萌芽状态，确保项目顺利进行，保证项目目标的完成。

　　二、项目常见的风险类别

　　不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下几类：

　　1、项目、技术、性能、质量风险

　　项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。

　　2、项目管理风险

　　项目管理风险包括项目过程管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险;从项目计划的职能来看。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的.主要因素之一;从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险。

　　3、项目外部风险

　　项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。

　　4、项目中的超速工作带来的风险

　　在项目中这种超速工作随处可见。而这种匆忙的主要缺点就是它使人们的行为象机器一样。在项目中项目参与者都负担过重;在项目开始时，匆忙导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败：紧迫感使交流更加缺乏;项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间，或根本不指定计划;其他部门没有支持项目，导致项目的延误。

　　三、项目风险管理的对策

　　1、确定风险问题的定位。一般而言，一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理使用等问题上。将项目任务中出现的风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。针对这些风险集采取相应的措施进行管理，使风险发生的机会最小化。我们在项目运行的各阶段，不但可以递交目前的风险问题，还可以查阅以前项目相应单元中出现的风险问题，有利于风险的规避和风险的应对。

　　2、正确面对风险，识别项目风险。风险是客观存在的，并贯穿于项目的始终。识别风险是个难度很高的活。项目管理者应充分认识到项目可能存在的风险。为完成项目目标而制定的计划、安排的任务和使用的资源中，有哪些风险会影响到项目的完成。确定风险的主要来源、性质和发展规律，风险的因素可能是任务工期的不确定性、任务所需物资价格的变化以及完成任务所需人员的增减等。识别项目风险，便可有针对地采取相应行之有效的措施规避或化解此类风险。

　　3、利用科学方法，进行风险量化分析。不同的风险，对项目所起的作用和影响均不同，所以，应该对存在的风险进行量化。“工欲善其事，必先利其器”。进行风险量化管理，必须采用先进的科学方法。在项目管理中常用的风险管理方法有(1)三点预测法：这种方法表现为三个变量(乐观、悲观和最大可能)是计算预期价值的基础。(2)决策树法：决策分阶段进行，将出现的结果画成树枝状，最终的决策以前面的决策为依据，具有很大的科学性。但是如果有些参数没有包括在树中就不全面，如果结果的数量很大，使用就较困难。(3)蒙特卡罗模拟法：该方法采用计算机模拟原则，在正规数学分析不能使用时可以使用，适用于耗费大的项目全面模拟，当然也有不足之处，其结果是自动生成的，而非解决产生的，投入通常由偶然因素决定。实际管理中还会应用其他的方法，各有利弊，在使用时，应扬长避短，最大限度地达到风险管理的目的。

　　4、进行风险监控，及时发现风险，预防风险。如项目经理在进行风险管理的开始就建立监控或预警系统，尽早觉察计划的偏离，及时纠偏，将风险消灭在萌芽状态。

项目风险管理的过程包括

项目风险管理的过程包括如下：

项目风险管理有风险管理规划，风险识别，风险定性分析，风险应对计划，风险定量分析。风险的含义可以从多种角度来考察。

项目风险是一种不确定的时间或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，比如对项目的成本、进度计划、质量等带来某种后果。

但风险既可能是威胁，也可能是机会。风险源于不确定因素，项目经理可以依据以往的项目经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但要明白，未知风险是无法管理的。不过，风险分为多种类型，未知风险只是其中一种。

项目不同阶段会有不同的风险。随着项目的进展，大多数风险会变化，不确定性逐渐减少。一般来说，项目早期不确定性最大。各种项目风险中，进度拖延是成本超支、导致损失的主要原因。因此在早期宜主动付出必要的代价。

风险管理与项目管理其他过程的关系

1、风险管理与项目的成本、时间和质量目标一致，把风险导致的不利后果减少到最低。

2、风险管理通过风险分析来识别、估计和评价各种变更带来的不确定性，维护项目范围的一致性。

3、风险管理减少项目的不确定性，为项目管理计划的制订提供了依据。

4、风险管理通过风险分析，为项目预算的应急成本提供了依据，增强了项目成本预算的准确性和现实性。

5、风险管理拟定具体的风险应对措施，保证了项目的实施过程不翻车。

6、风险管理指出哪些风险与人有关，对人力资源管理起到支持作用。

项目风险管理

项目风险监控，是一个实时的、动态的、连续发生的风险防范与应对过程，这项工作贯穿于整个项目工程的实施。既包括前期的风险监视工作，也包括后期风险发生时的应对控制工作。

风险监视

风险监视，即是在风险防范与应对过程中，持续对相应风险因素的发展变化进行实时监视，对相应的风险应对计划、措施的实施进行评估，并随着进一步信息的收集不断完善、改进，为后期的风险控制提供保障。

风险控制

风险控制，是后期风险发生时，按照前期风险应对计划进行措施实施的过程。这是一个动态的风险防范应对过程，既包括对既定措施计划的实施，也包括对风险情况发生变化后的重新风险评估与新的风险应对策略计划制定。

整体而言，风险监视与风险控制都是风险监控工作的重要组成部分，两者相辅相成，互为支撑，共同保证工程项目的风险防范与应对。

一、风险监控的必要性

如上文所述，风险监控是项目风险管理工作的重要组成部分与关键环节，直接影响到项目建设的顺利与否。工程建设活动具有周期较长，风险因素较多的特点，而有效的风险监控则能为项目具体实施提供贯穿整个建设过程的动态、持续风险管理保障。

具体而言，风险监控具有以下实施必要性：

1

风险监控有利于完善既定风险应对计划。项目建设活动的相关风险信息，具有动态变化与渐进明细的特点，即随着项目建设活动的持续开展，相关建设环境、建设活动、项目本身等信息会越来越多。而项目初期制定的风险应对策略，是在这些信息因素较为缺乏，有着较大不确定性情况下所制定，风险监控工作能够随着相关信息的不断收集，重新审视更新存在的风险与风险应对策略。

2

各类风险因素都具有一定的动态变化特点，并非一成不变，同时风险事故的发生也往往是有预兆的。有效的风险监控，能够通过相应数据与工程现象的采集监控，进行评估预警，在风险事故处于萌芽期即作出有效应对措施，避免风险事故发生。同时，针对动态变化的风险，有效的风险监控可以动态监控处理，如随着项目建设进行，原本的风险因素变小或消除，而此前较小的风险因素却逐渐发展成关键风险，有效的风险监控即可以实时对其重新观测、评估并制定新的风险应对策略。

二、风险监控的依据

风险监控的依据包括风险管理计划、风险应对计划、项目的进展变化、动态的风险识别以及项目评审。

风险管理计划

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。风险管理计划为风险监控工作提供了方法、技术、指标、时间及工作安排的相关指导。

风险应对计划

风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未来未知的风险，不可能预先制定相应的应对计划或应急计划。

项目进展变化

项目建设活动随着不断进展，相应的风险因素也在不断变化，因此必要的项目外部环境变化、项目本身变动信息，都成为风险监控工作的必要依据。

动态的风险识别

随着相关动态信息的收集，会发现一些原本的关键风险变成轻度风险，而原本的一些次要风险则变成关键风险，这些都是风险监控的重要依据。

项目评审

风险评审者检测和记录风险应对计划的有效性，以及风险主体的有效性，以防止、转移和缓和风险的发生。

三、风险监控的目标与内容

风险监控工作不是简单地在风险发生后实施风险应对策略，以及在实施风险应对策略后进行新的风险分析，而是一个全面的和连续的动态过程。风险监控的目标包括：努力及早识别风险；有效避免风险事件的发生；积极消除风险事件的消极后果；分吸取风险管理中的经验与教训。

具体风险监控则包括以下内容：

1

按照风险管理计划和风险应对计划，针对风险实施应对策略；

2

持续、动态观察各类风险，确定风险状态；

3

对风险应对计划的实施进行分析评估，确定是否需要重新制定新的风险应对策略；

4

有效对各类风险因素变化，进行评估更新，并针对风险变化制定相应风险应对策略；

5

工程项目整体目标的实现可能性及应对策略分析；

6

对工程项目计划的假设是否依然成立，计划阶段的政策或程序是否执行的顺利；

7

在风险的严重程度超出预期水平或者出现新的关键风险时，制定新的应对措施。

工程项目建设活动受各类风险因素影响较大，风险事故的发生一方面会直接对相关建设活动主体造成生命或财产方面的损伤损失，另一方面还影响着整体项目建设的顺利进行。因此，项目风险监控对于工程建设有着重要意义，有效的项目风险监控能够对工程建设起到重要的风险保障作用。

项目风险管理案例分析

　　导语：风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。以下是关于项目风险管理案例分析相关内容，希望文章能够帮助到大家!

　　项目风险管理案例分析

　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

　　败于“铱星计划”

　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

　　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

　　项目风险管理案例分析

　　1公司背景简介

　　河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。

　　河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的.需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发

　　2实际项目分析

　　2.1项目介绍

　　该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能;数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录;能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注;有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。

　　2.2开发队伍的风险

　　开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。

　　2.3技术风险

　　数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术;软件需要与其他软件产品的数据库系统接口;客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。

　　2.4客户相关风险

　　用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。

　　2.5项目按时完成的风险

　　另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。

　　项目风险管理案例分析

　　某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括：原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。

　　由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。

　　同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段：

　　第一阶段：项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作;

　　第二阶段：随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;

　　第三阶段：随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;

　　第四阶段：随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。

　　从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至控制部，但文档控制小组与其它项目部重要职能的交流不够，并没有充分介入到项目进度、质量、费用等统一的综合控制管理中，致使文档控制相对独立，没能更好的与项目管理结合起来。虽然最终的项目文档控制工作执行结果令人满意，但此种文档控制管理执行模式存在以下不足需要改进：

　　文档控制小组虽隶属于项目部控制部，但与控制部自身的其它职能交流较少，没有设置明确的工作界面与工作接口程序，没能发挥出与控制部其它主要职能的配合效果，没能起到对项目进度、质量、费用等进行综合管理控制的作用;

　　由于项目工作地点在国内外两地，文控人员分布于项目部多个职能部门等特点，不能对项目文档进行统一的集中的管理控制，文档控制工程师和各职能部门专业工程师的联系比较松散，工作方式、方法存在差异，缺乏文控沟通管理计划。

　　通过上述案例能够发现，对于一个现代化的国际工程建设项目，合理、适用的文控组织机构与管理模式是提升项目管理水平、实现项目管理目标的必要条件。

项目风险管理论文参考文献

项目风险管理论文参考文献 　　下面是我整理的项目风险管理论文参考文献，希望对大家有所帮助。　　.抚顺市中医院学理论.2011，34:73-74, 85. 　　.基建优化.2002, 23(4): 8-12. 　　.延安大学学报.2009，28(4): 28-30. 　　.中国造船.2008, 49:676-679. 　　.山西水利.2009，6:83-84. 　　.企业管理.2005: 50-51. 　　.大连理工大学船舶工程中心.2003，18(1) ： 4-8. 　　王晓燕.海洋工程的.安全风险评估研究[JL山东省科学院海洋仪器仪表研究所.2005，18(5) :44-48. 　　.煤矿开采? 2006，11(3) ： 64-65，89. 　　.金融会计.2009，5： 50-56. 　　.上海交通大学船舶与海洋工程学院.1998，16(1) :14-22. 　　.Reliability Engineering and System Safety.1990.29:133-149. 　　.管道技术与设备.2010, 28 (3):41-42，49. 　　.天津工业大学学报.2001，20(6) :78-82. 　　.油气储运.2006, 25(4) ： 7-10. 　　.海洋技术.2006，25(2): 93-97. 　　.石油与化工设备.2010，13: 46-47，56. 　　.哈尔滨工业大学.2010: 92-111. 　　.基建优化.2005，26(3): 30-31. 　　.北京邮电大学学报.2006, 29(2): 63-65, 73. 　　.黑龙江科技信息.2007，13 ： 266. 　　.石油化工建设.2009,31(4)： 26-29. 　　.甘肃科技.2008，24(15):101-102，120. 　　. 2007，17(25) ： 300, 304. 　　.科技信息.2008，21:114-130. 　　. HMSO. 1992，30:553-560. 　　.江西冶金.1993，13(4) ： 45-46. ;