绩效考核与培训（论述：谈谈如何运用绩效分析法确定培训需求和培训对象）

本文目录

• 论述：谈谈如何运用绩效分析法确定培训需求和培训对象
• 绩效考核制度培训是什么
• 中小培训机构，如何做好绩效考核
• 培训专员的绩效考核存在问题
• 如何设计绩效考核指标体系培训

论述：谈谈如何运用绩效分析法确定培训需求和培训对象

• 明确绩效标准：首先，需要明确组织、部门和岗位的绩效标准，包括工作流程、工作要求、工作目标等。这些绩效标准可以通过岗位职责、工作说明书、绩效考核指标等方式获取。

• 收集绩效数据：通过收集员工的绩效数据，了解员工的工作表现和绩效情况。可以通过以下方式收集绩效数据：

• 员工自评：员工可以根据绩效标准，对自己的工作表现进行自我评价。

• 主管评估：主管可以根据员工的绩效标准，对员工的工作表现进行评估。

• 客户反馈：通过客户的反馈，了解员工的服务质量和客户满意度。

• 项目成果：通过项目的成果和成果质量，了解员工在项目中的贡献和表现。

• 分析绩效差距：根据收集的绩效数据，对比员工的实际绩效和绩效标准，找出员工的绩效差距和需要改进的方面。通过分析绩效差距，可以确定培训需求和培训对象。

• 制定培训计划：根据分析的绩效差距和培训需求，制定具体的培训计划，包括培训课程、培训时间、培训方式等。针对不同的培训对象，可以制定不同的培训计划和培训内容。

• 实施培训计划：根据制定的培训计划，实施具体的培训活动。在培训过程中，需要密切关注培训效果，并根据反馈和实际情况对培训计划进行调整和优化。

绩效考核制度培训是什么

培训是绩效考核在人力资源管理中的发展过程，其地位、作用和意义。绩效考核的主要方法和过程。华锦集团绩效考核制度讲解。不同性质的企业部门关键绩效指标、管理要项、行为指标的制定办法及考核措施对具体部门的绩效指标和考核措施进行辅导。

绩效考核意义

绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握。工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

中小培训机构，如何做好绩效考核

我们在做绩效考核之前，必须对什么是绩效考核、绩效考核考什么、怎么做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎么运用这样五个问题做出认真细致的回答。

只有回答清楚了上述问题，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上，才能对我们的管理产生积极的影响，起到正面的作用，否则，管理者将受制于它，被绩效考核所拖累。 

第一问：什么是绩效考核?

要回答什么是绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。

那么，什么是绩效管理呢?

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：

1.设定绩效管理的目标;

2.持续不断的沟通过程;

3.记录员工的绩效表现，形成管理文档;

4.绩效考评;

5.绩效管理体系的诊断和提高;

因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。 

第二问：绩效考核考什么?

这个问题看似简单，管理者都能回答，考核员工表现，但至于考核员工哪些表现，这些表现怎么界定才更为实际和有效，却少有管理者能够回答。

我们经常看到或听到管理者们在寻求最佳设计的绩效考核表，希望能发现有效的武器，拿来即用。我们也经常看到有些企业在做绩效考核的时候，无论考核谁都采用一张表格，无论员工做的是什么工作，都是一样的考核内容，至多在权数的分配上有所差别。

这就是我国各公司绩效考核的现状。

绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭，根本体现不出什么公平和公正，暗箱操作仍然在大行其道。

每个员工的工作是不同，职责和权限也是不同的，不同工作的员工怎么能考核一样的内容呢?

所以，考核还是得从员工的工作出发，从员工的职务说明书出发，员工做的什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡的什么就考核什么，只有如此，绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。

考核应从以下几点出发：

1.公司的远景、战略和任务;

2.员工的职务说明书;

3.员工本身的本身的知识、技能和经验水平;

4.员工以前的绩效表现;

5.员工本人的发展欲望;

6.管理者对员工的期望;

7.公司为员工规划的职业道路; 

根据以上几点，管理者和员工共同设定绩效目标，这个目标就是我们以后要考核的依据，考核就是考核目标的完成情况。惟有如此，才能做到提倡什么考核什么，标准是什么就按什么标准考核，才能使考核真正产生效果，帮助员工正确认识自己，提高绩效。

所以，在绩效考核目标中，管理者应就以下问题达成一致：

1.员工应该做什么工作?

2.工作应该做得多好?

3.为什么做这些工作?

4.什么时候应该完成这些工作?

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?

6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?

这个绩效目标既是未来进行绩效考核的依据，也是管理者对员工进行绩效管理的基础，其重要性不言而喻。

第三问：怎么做绩效考核?

通常，绩效考核主要用于五个目的：

考察公司绩效管理体系的有效性;

决定涨薪的幅度;

决定员工的培训;

决定员工的离职;

考察员工的表现决定晋升。

这里，1-3项一般一年的绩效考核即可以做出相关的决策，因此，关于涨薪、培训与绩效管理体系的诊断的考核一般以一年一次为适宜。而员工的解雇和职位的晋升则需要较长一段时间的考察，你不可能一次考核就能决定员工的晋升与解雇，最少要经过两次以上的考核，所以关于晋升与解决的考核一般以两年期为适宜。

具体到操作层面，就是依据前述的绩效目标进行考核，目标与标准是考核的唯一依据，完成的怎样就怎样，没有再多的人情与主观的判断，只有标准。

第四问：谁来考核?

关于这个问题，不同的人有不同的观点，前一段时间流行全方位考核法，即只要是和员工接触的人都是该员工的考核人，包括经理、同事，下属，合作伙伴、客户等。持这个观点的人认为通过这样全方位的考核一定能全面而细致地考核一个员工，做出更为公正的评价。

但是其实尽管看起来好象这些人能从员工的各个侧面来考核员工，比较全面周到。但是，我们说绩效考核考核的是员工的工作和目标，而这些人往往很难都能知道员工的目标是什么，既使知道也很难保证完全理解，完全去全面观察员工的工作。

所以，还是主张采用经理考核直接下属的办法，因为经理是员工的第一责任人，最能直接全面观察到员工的工作，同时也能与员工保持着持续的绩效沟通，帮助员工设定绩效目标，并能持续辅导员工提高业绩。因此，员工的直接上级最有资格对员工进行考核。

有人可能怀疑经理一个人进行考核的公平性，的确，一个人考核有其缺陷和不足，没有监督，容易产生主观随意性。为了消除这种可能，我们请人力资源部或总经理对绩效考核的结果进行审核复议，使绩效考核结果得到二次确认。

第五问：绩效考核的结果怎么运用?

主要有两个大的方面：一是为绩效管理体系的诊断和提高提供依据;一是为相关人事决策(涨薪、培训、晋升、解雇等)提供依据。

绩效管理的主要目的是促进员工提高业绩，使员工的努力和企业的目标一致，最终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长，因此，绩效考核把应该帮助提高员工的绩效能力放在第一位，其次才是涨薪、培训等问题。

把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论，容易造成绩效管理方向的偏离，使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。

因此，我们主张把绩效沟通与薪酬的沟通分开，先进行员工绩效问题的沟通，帮助员工找出存在的不足和缺陷，提供建设性的建议，帮助员工理清未来努力的方向。然后才是有关薪酬问题的沟通，将公司的决策书面的形式通知员工，并与员工进行沟通。

绩效考核是有其逻辑性和科学性的，做绩效考核没有绝对完美的方案，却有正确的思路，上述五问在一定程度上代表了绩效考核的思路，值得我们去思考和研究。我们只有先理清了这些基本概念，才能更好的去制定学校的绩效考核。

培训专员的绩效考核存在问题

培训专员的绩效考核存在问题方法：1、员工绩效考核流于形式。绩效考核是一门管理工具，考核的目的是通过对员工及部门进行考核评价。2、不具备合理的绩效引导对于基层员工而言，绩效考核对员工的各项工作任务与目标进行分工和协调，建立了工作的核心内容，其中引导能够促进员工整理月度工作。3、针对这些问题提出了一些可行性建议。教育培训行业成长和发展的速度越来较快。

如何设计绩效考核指标体系培训

制定关键绩效考核指标体系是确保绩效评估系统科学和有效的重要步骤。以下是一些建议和步骤，可帮助您制定关键绩效考核指标体系：1. 确定组织目标：首先，明确组织的战略目标和关键成功指标。了解组织的使命、愿景和战略，确定组织期望实现的关键结果领域。2. 分解目标和职能：将组织目标分解为各个职能和部门的具体目标。确保每个职能和部门的目标与组织整体目标相对应，并能够量化和衡量。3. 确定关键绩效指标：基于分解的目标和职能，确定每个职能和部门的关键绩效指标。这些指标应该能够反映员工在实现目标方面的贡献和绩效水平。4. 明确指标的度量方法：确定每个关键绩效指标的度量方法和数据收集方式。确保度量方法能够提供准确、可靠的数据，以便进行绩效评估。5. 设定目标和期望：为每个关键绩效指标设定目标和期望水平。目标应该具体、可衡量，并与组织目标和业务要求相一致。6. 考虑绩效维度：考虑不同的绩效维度，如个人业绩、团队合作、领导能力等。确保绩效考核指标体系能够全面评估员工在各个维度的表现。7. 确定权重和重要性：为每个关键绩效指标确定权重和重要性。根据指标的贡献和影响程度，分配适当的权重，以反映其相对重要性。8. 定期评估和调整：定期评估关键绩效考核指标体系的有效性和适应性。根据实际结果和反馈意见，进行必要的调整和改进，以确保指标体系与组织的变化保持一致。9. 预先沟通和培训：在实施绩效考核指标体系之前，与管理层和员工进行充分的沟通和培训。解释指标体系的设计原则、目的和期望，确保员工理解和接受体系，并能够有效地参与和准备。10. 持续监测和反馈：建立持续的监测和反馈机制，定期与员工讨论和评估他们的绩效。提供及时、准确的反馈，帮助员工了解他们的绩效水平，并提供改进和发展的建议。制定关键绩效考核指标体系需要综合考虑组织的目标、职能、员工特点和业务需求。同时，确保指标体系具有科学性、可衡量性和可比性，以便进行公正和准确的绩效评估。ShareLikeDislike