市场部绩效考核指标（求如何做对市场部主管与销售部片区主管的绩效考核工作）

本文目录

• 求如何做对市场部主管与销售部片区主管的绩效考核工作
• 绩效指标包括的要素有
• 绩效测量有哪些方面的指标
• 市场部绩效考核标准，怎么写呢
• 销售部绩效考核方案
• 市场部绩效考核办法怎么写
• 市场部岗位绩效考核与实施细则的介绍
• 我要一份关于交易所市场部薪资考核制度的标准

求如何做对市场部主管与销售部片区主管的绩效考核工作

市场部目标管理考核制度一、总 则为全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、考核范围 凡市场部员工均需考核，适于本办法。三、考核原则 1、公平、公正。2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可。3、市场部经理会负责对市场部员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。四、考核目的1、使改进工作，提高工作绩效。2、获得晋升，调岗的依据。3、获得确定工资，奖金的依据。4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。5、是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。五、考核时间1、考核分为试用（转正）考核、月度考核、年度考核及专项考核四种。2、每月5日之前对市场部员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。3、市场部于每年1月1日-15日内对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。4、考核时间若逢节假日，依次顺延。5、公司因特别事项可以举行不定期专项考核。六、考核机构市场部经理 + 一名指定的员工 = 执行目标管理考核。七、考核内容 1、工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。2、行为指标考核：占考核权重的30%，主要对员工工作过程和方式及日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。3、公司经营业绩考核：占考核权重的40%，根据公司当月经营销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×40分=当月经营业绩考核得分。本部员工考核根据全国分公司总完成业绩比例评分，各分公司根据所在分公司完成业绩比例进行评分。对行为考核内容评分一律为1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能达到要求的最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予分数。每周必须有工作总结，每月必须做工作总结。有效的绩效管理应达到下面的目标：A、直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。B、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。C、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。D、激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。E、建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。F、业绩与奖励（薪酬/提升/发展机会）相结合。八、考核形式1、各类考核形式有： A、自我评定与总结；B、部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公正性；C、直接上级评核 。2、各类考核办法有： A、查询记录： 对员工每天工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； B、书面报告： 部门，员工提供总结报告； C、重大事件。 D、所有考核办法最终反映在考核表上。 九、考核程序 1、按照预定计划，明确考核时间、周期及考核对象，员工月度考核通常在5日前完成对上月的工作考核。2、被考核者提交书面自我总结与评定。3、直属上级通过与被考核者进行面谈，对直属下级工作指标进行评核并进行打分。4、人事部根据被考核员工各项行政记录对员工行为指标进行评分5、各项意见最后要求被考核者作口头述职报告该评分为最终得分。6、全体员工的绩效考核最后均须老总签字，否则为无效考核。7、考核结果存入人事部员工档案。8、目标管理结果跟进：A、个人工作表现与相似岗位人员比较；B、需要改善的方面；C、工作计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；D、对公司发展的建议；E、目标管理考核结果跟进由人事部及员工分管领导负责。十、试用考核1、新进员工试用期至少1-3个月,最长不超过6个月,特殊情况由总经理批准；2、试用期员工一律参与公司的目标管理考核，试用届满根据考核结果决定是否正式录用；3、对试用优秀者，可推荐提前转正；4、本项考核由试用员工直属部门领导会同行政部考核定案；5、试用员工考核不合格，直属领导认为有必要延长试用的，最多不超过30天。十一、考核结果及效力 1、考核结果要向本人公开，并留存于员工档案。 2、考核结果具有的效力： A.决定员工职位/或薪酬升降的主要依据； B.员工每月绩效工资及专项奖惩与考核结果挂钩，未参加考核不发放该项工资； C.决定对员工的奖励与惩罚； D.决定是否对员工予以解聘、续约或晋升。 3、考核评定结果分为A优秀（90-100分）、B合格（70-89分）、C较差（69分以下）三个类别，并与员工当月月薪总额中绩效工资部分挂钩，计算方法为：实际考核得分×100%×绩效工资总额；4、绩效工资总额由部门统一控制。5、员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：A. 月度考核结果相应的分值，A优秀：2分；B合格：1分；C较差：0分。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。B. 累计分数≥等于18分者，年度为A；C. 累计分数＜18分，≥12分者，年度为B；D. 累计分数＜12分者，年度为“C”；E. 年度考核结果为较差，予以调整岗位和薪酬或解聘；F. 月度、年度考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀：a、请假(不包括公假)合计天数超过人事规定的请假天数者； b、有旷工记录者； c、本年度受警告以上处分未抵消者。 十二、年度考核1、有下列情况者不得参加年度考核。A.试用人员；B.复职未满3个月或停薪留职者；C.当年被记过以上处分者。2、员工每个月考核情况作为年度考核的前提依据，考核角度主要为历史考核记录、行为指标和工作指标；3、考核纬度：历史（每月）考核记录占50%，民主测评占25%；直属上级测评占25%（附《年度考核表》）；4、员工绩效考核结果，将作为其加减工资的重要依据，符合以下所列条件者，工资将作相应调整：A.连续9个月超过10个月考核结果为A，可申请加薪；B.连续6个月或累计9个月考核结果为C，予以降职、降薪或解聘；5、年度优秀评选：A.每月进行一次优秀员工评选，总共评选出一名优秀员工（根据当月考核结果，各项考核指标结果为A方可评为优秀员工），除通报表扬外，当月予以一次行性加薪奖励；B.每年进行一次优秀员工评选，本部、各分公司分别评选一名优秀员工（评选办法另定），除通报表扬外，公司予以一次性奖励。6、年度考核效力：A.全公司同级别岗位人员年度考核得分排在第一名者，可申请加薪；B.公司全体人员年度考核总分在50分以下的，予以解雇；C.总监/副总监岗位年度考核得分排最后一名者，予以降职或解雇，连续二年年度考核得分排倒数第二名者，予以降职或解雇；D.全公司普通员工年度考核得分排在最后5名者，予以解雇。7、考核奖惩另见公司《公司奖惩条例》十四、考核申诉对考核结果存有异议者，在考核结果公布一周内提交书面报告至人事部，由人事部予以答复，总经理办公会为仲裁机构。

绩效指标包括的要素有

问题一：一个完整的量化绩效考核指标应包括哪些基本要素 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。指标的基本要素要包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 问题二：绩效考核的指标与绩效考评要素是一个意思吗 不是的，绩效考核的指标指的是绩效考核的具体内容，是作为员工最终绩效考核的唯一参照和标准，具有具体性。而绩效考评要素指的是需要从哪些维度，方向来对员工进行考评，对绩效指标的制定有一定的指导作用，但并不是明确的，可量化的。 相关阅读： 绩效考评要素一般会包含以下几个要点： 1、学习能力。 2、专业技能。 3、沟通能力。 4、工作态度。 5、工作方法。 问题三：在公共部门的绩效评估中，工作质量的指标包括哪些指标要素 设置公共部门绩效评估的通用指标应遵循以下原则： 第一， 目的性原则： 第二， 客观性原则； 第三，公平性原则；第四， “硬”指标与“软”指标相结合的原则。 很高兴为您解答! 有不明白的可以追问！如果您认可我的回答。 请点击下面的【选为满意回答】按钮，谢谢 问题四：在公共部门的绩效评估中，政风建设的指标包括哪些指标要素 一、单项选择题 1、公共部门绩效评估学术界的研究开始于：（ ） A二战之前B二战期间C二战前后 D二战之后 2、绩效评估与绩效管理真正运用到 *** 管理中来，始于（） A20世纪初期泰勒的相关研究 B70年代以来的“新公共管理运动” C20世纪50年代美国的... 问题五：岗位责任制考核要素包括 岗位责任制考核七要素:1.作业标准 2.执行记录 3.考核人员资质 4.考核方法 5.考核记录 6.总结报告 7.展望未来; 问题六：绩效管理计划任务的关键绩效要素有哪些 关键绩效要素(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 如果具体拆分关键绩效要素的话需要分情况而言： 研发系统 1、组织增幅　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集；财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 营销系统 1、组织增幅　指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 采购系统 1、组织增幅　指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 生产系统 1、组织增幅　指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货......》》 问题七：绩效考核方案的制作有什么要点？ 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核方案，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。这个如果能用绩效考核软件去做更好，例如朗识的，在任何的移动终端都可以进行评估，并且会有多种考核模板供我们选择，使得绩效考核简单又有效。 问题八：绩效考核的影响因素有哪些 1、做绩效管理的前提是组织管理体系比较规范，权、责、利清晰、明了，再就是企业高层、决策者大力支持。如果具备了这些，做绩效考核阻力会小的多。 2、不理解绩效理念的人，不懂得绩效可以带来哪些改变的人可能会制造阻力。所以在做绩效管理实施之前，要做好充分的宣传、动员，把绩效管理的理念，对企业、对管理者、对员工的好处一一解释明白，透彻 3、绩效管理其中一个作用是奖优罚劣，一些平时工作懒散的人可能会对绩效考评制造阻力。 4、绩效管理是一个仪表盘，计量仪。一些“老好人”会对绩效考评制造阻力，影响考核的公平性。 5、绩效管理需要有专业知识，有原则性，贵在坚持。不合适的HR，也可能对绩效考评的推进产生阻力 总之，绩效管理推进，困难很多，提前预想解决的办法。在启动之前，既要考虑组织整体的文化氛围导向，又要考虑主要决策人的支持力度，各方面的反映。用自己的专业性，提前筹划，策略性的解决这些阻力和问题，让各层次管理者和员工真正看到效果。 问题九：关键绩效指标的要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 问题十：在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点 关键绩效指标和标准是怎么设置的？是照搬的别人的呢？还是经过调查研究并结合自己的实际情况制定的？所以，在审核这些指标之前要搞明白这个指标怎么来的，怎么样执行下去，执行下午会起到一个什么样的效果，这才是考核的目的。 把这几个问题弄明白了，你才能知道哪些指标是不需要的，哪些指标是关键的考核点。 欢迎交流。

绩效测量有哪些方面的指标

　　企业管理绩效衡量指标有以下5个：　　第一个指标是企业的“市场地位”。　　市场地位与前期相比是上升了还是下降了？企业在正确的市场中，企业地位是否有所改进？这些都是跟企业的绩效表现相关的考量因素。比如，某企业虽然业绩较前期所有增长，但是，与同行的增幅相比，却有明显的下降，这就说明，企业的实际市场地位是下降了的，而不是如我们自己仅从纵向上看的那样。　　第二个指标是企业的创新表现。　　企业的创新表现要与企业的市场地位相适应，否则，就预示着企业的某种衰退。企业的创新能力，包括企业技术创新能力和管理创新（又称社会创新）能力两个方面，都是需要企业适应不断变化，甚至是剧烈变化的，企业生存环境的必须要求，以便抓住环境中提供的企业发展机会，同时避开或预先化解那些威胁企业生存的各种因素。这种企业的创新能力，有人用一个词来表述这种管理能力，叫企业的灵活性，英语里叫“flexibility”。中文里我一时还未能找到合适的对应词，先姑且称之为企业的“战略柔忍性”罢。　　第三个指标是企业的生产率。　　企业生产率是指企业所有生产要素的投入，如资金、原材料、人力、时间等投入之后所取得的产成品（含服务）的转化率。这个转化率只有跟同行们做比较之后才能看出你的企业的生产率的高低。即使你的生产率是200%，如果同行的数字是250%，那你的生产率也算是低的。如果行业的平均生产率是X，只有当你的产生率大于或远远大于X的时候，你的企业才能算是行业里的优秀企业，如果你的企业的这个数字在整个行业里（是就全球市场来看行业的，不是仅限于国内）是数一数二的，那你的企业就是行业的杰出企业了。当然也有人把你们这样的企业称之为“卓越企业”，因你的“卓尔超群”，或“鹤立鸡群”之故而得其名。这种转化率的稳步增长便是企业良性发展的一个指标。这些投入要素的测算和核算都必须准确无误地量化，不可含糊。　　第四个指标是企业资产的流动性和现金流的稳定状况。　　企业资产的流动性和现金流稳定状况跟企业利润没有直接的关系，而是企业维持正常经营的一种能力。一般我们会狭义地把它视为企业的财务能力，实际上是企业的一种综合运营能力的体现，是企业管理水平的综合绩效的一个重要标志。　　第五个指标是企业的盈利能力。这里德鲁克指的是“高于平均利润率的盈利能力”。这个指标体现出一个企业利用资源创造利润的能力。这种能力不包括非经常性交易所创造的利润或亏损，也不包括分摊的间接成本，而纯粹由企业日常的“业务模式”所产生的稳定的盈利能力。　　总结：　　综合分析以上这五项“企业绩效考核指标”，都是关联和反映一个企业的综合管理水平和运营水平的关键指标，只要在这些指标上表现杰出，则企业必定是行业领先的企业或先进的企业，成为行业先锋或“领袖企业”也将是迟早的事情，否则就必定是企业将要或已经落后于同行企业的前兆了。

市场部绩效考核标准，怎么写呢

市场部绩效考核标准：1、考核范围 凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。2、考核原则 1、公平、公正。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。3、市场部经理负责市场部员工进行考核并辅导，使其按既定的目标计划有效地开展工作。4、考核目的 1、改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升或岗位调整的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。 5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。5、考核时间 1、考核分为试用（转正）考核、月度考核、季度考核、年度考核及专项考核。 2、每月5日之前对市场部员工进行上月工作考核，并向人事行政部上报考核结果。 3、公司因特别事项可以举行不定期的专项考核。6、考核内容考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。 1、工作绩效指标考核：占考核总分的60％。根据业务部当月销售任务完成情况进行打分。计算方法：当月实际完成业绩／当月计划销售任务×60％＝当月业绩考核得分。 业务人员每月必须做工作总结和工作计划，其内容所相辅相成的，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。 2、行为指标考核：占考核总分的40％。主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核，每项指标的分值为10分。行为考核内容评分一律为0－10分（考核成绩优秀最高为10分，不能达到要求的最低评定为5分），考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。（考核表略：）7、考核形式 1、各类考核形式有： 1）、自我评定与总结； 2）、部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公证性。 3）、直接由上级评定。 2、各类考核方法有： 1）、查询记录。对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行整理统计； 2）、书面报告。市场部各员工所提供的总结、计划报告。 3）、所有考核办法最终反映在考核表上。（考核表略：）8、考核程序1、按照考核办法，市场部所有员工均参加绩效考核，并提交书面总结和评定。2、市场部经理通过与业务人员进行面谈，对直属人员的工作绩效指标进行评核打分。3、市场部经理根据业务部员工的各项行为指标进行打分。4、业务部所有人员的绩效考核结果均由人事总监签字确认，否则为无效考核。9、考核结果与考核工资 1、考核结果应向本人公开，并留存于员工档案。 2、考核结果所具有的效力： 1）、决定员工职位、或薪酬升降的依据。 2）、市场部人员每月绩效工资及专项奖励于考核结果挂钩，为参加考核不发放该项工资。 3）、决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。 3、考核工资计算 考核评定结果为A优秀（80－100分）、B合格（60－79分）、C较差（60分以下）三个类别，并于员工当月基本工资挂钩。计算方法为：实际考核得分×？％×基本工资＝考核绩效工资。 4、员工的年度考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。 5、年度考核结果为较差的，予以调整岗位和薪酬或解聘。 6、月度、年度考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀： 1）、请假合计天数超过人事规定的请假天数者； 2）、有旷工记录者； 3）、本年度受过警告以上处分者。10、试用考核 1、市场部新员工试用期至少1个月，最长不超过3个月，特殊情况由总经理批准。 2、试用人员一律参与绩效考核管理，试用届满根据考核结果决定是否正式录用。 3、对试用优秀者，可推荐提前转正。 4、本项考核由试用人员直属部门经理会同行政人事部考核。11、考核申诉 对考核结果存有异议者，可在考核结果公布一周内提交书面报告只至人事行政部，由人事行政部审核后会同该部门经理给予合理答复。

销售部绩效考核方案

　　 销售部绩效考核方案 （一）

　　一、考核时间：

　　每年10月

　　二、考核适用范围

　　绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

　　第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

　　三、考核目的

　　1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

　　2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

　　四、适用范围

　　绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

　　五、考评分类及考评内容

　　1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）

　　迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

　　合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

　　2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）

　　3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）

　　4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）

　　星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

　　6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）

　　六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

　　1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

　　2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

　　3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

　　4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

　　5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

　　6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

　　七、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终实施权归市场部。

　　3、本制度生效时间为**年。

　　 销售部绩效考核方案 （二）

　　一、工作方针

　　1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；

　　2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；

　　3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；

　　4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；

　　6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；

　　7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；

　　8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；

　　9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。

　　综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：

　　二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。

　　三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

　　四、销售管理规定：

　　1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金分配；

　　2、销售主管的基本工资分别为： 元/月，手机费150元/月，交通费   元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费   元/月。

　　3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表的工作范围；协调配合销售部和其他部门之间的工作关系；培养激励销售人员；对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划，并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料；由销售部主管分配客户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等；

　　4、部门编制：

　　五、销售部销售人员业绩核准规定：

　　考核可计入业绩提成部分；

　　5-1酒店的合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）

　　5-2酒店的贵宾卡客户

　　5-3酒店的业主（但不包含免费房）

　　考核不可计入业绩提成部分；

　　5-5酒店和媒体冲抵广告费用

　　5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

　　六、销售部部门考核指标

　　1、根据酒店月度经营指标情况（此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后，下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可），销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为：60%（以下方案暂以此为例），例如当月酒店月度计划指标是70万元，则销售部任务为42万元；

　　2、**年度酒店客房6—12月的收入预算

　　3 、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的`40%，销售部6-12月份的目标为：

　　七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：

　　1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。

　　2、部门个人考核，提奖分配制度：

　　试用期员工考核：

　　销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。

　　正试员工考核：

　　正试员工每月考核任务为7、6 万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

　　个人提成奖金：

　　方案一： 奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：

　　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　　￥7600x 5％ ＋ ￥6400 x 10％

　　＝￥500 ＋ ￥640

　　＝￥1140元

　　以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

　　上述的超额奖励以百分之三十（30%）为上限，并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

　　方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，超过50000按8%提成。

　　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　　14000*6%=840元

　　以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

　　方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成 。

　　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　　90000*10%=900元

　　八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

　　对销售部的考核：驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行第二次分配，经过驻店总监批准之后执行。

　　九、以上办法在执行当中如有异议，由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管，人事行政部主管共同裁定。

　　十、部门薪金发放说明：

　　1、采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。

　　2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

　　3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

　　 销售部绩效考核方案 （三）

　　为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。

　　一、绩效工资分配的基本原则

　　1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；

　　2、公开、公平、公正的原则；

　　3、定期考核，按月分配的原则。

　　二、绩效考核内容

　　1、月度考核

　　本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。

　　2、年度考核

　　本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

　　员工年度绩效考核综合得分＝员工每月绩效考核得分平均值×70％＋能力指标考核得分×15％＋态度指标考核得分×15％；

　　部门人员年度绩效考核综合得分位于前5％的为优秀。

　　三、月度绩效工资发放

　　员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

　　员工月度绩效工资＝月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

　　本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

　　四、考评程序

　　一、组织考核

　　1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

　　2、对员工考核，部长考核分占60％，副部长及部长助理考核分各占20％。

　　二、绩效反馈面谈

　　次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。

　　五、其他规定

　　1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），不享受当月绩效工资；

　　2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50％，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。

　　3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

　　市场营销部

　　**年10月28日

市场部绩效考核办法怎么写

市场部绩效考核制度第一章 总则第一条 为规范市场部的绩效考核制订本制度。第二条 本制度解释权在人力资源管理部门。第二章 绩效平衡积分卡第三条 绩效平衡积分卡是绩效考核的基本形式，年度和季度的考核要求通过绩效平衡积分卡反映，绩效平衡积分卡分为四类指标：财务、客户、流程和学习，按百分比核算分值，总分100% 。第四条 绩效平衡积分卡的指标和任务值由市场部经理根据公司业务指标和每个客户经理的情况在年初提出，经过与每位客户经理面谈后确认。执行中有变化和调整需市场部经理和客户经理双方重新确认。第五条 绩效平衡积分卡按季度核算分值。每季度完后按指标要求对每位客户经理的完成情况进行打分，打分结果经市场部经理和客户经理双方签字后生效。第六条 绩效平衡积分卡第四季度的任务值等同于年度指标任务值，第四季度的考核也按全年的结果进行考核。第七条 绩效平衡积分卡中除绩效毛利指标以外的其他指标统称为非绩效毛利指标；绩效毛利指标是核算客户经理任务完成好坏最重要指标，核算按下面规定执行。第八条 根据绩效平衡积分卡分值情况按绩效奖金的具体要求直接计算出绩效分值。绩效分值是平衡积分卡考核的结果输出值。第三章 市场部收入结构第九条 市场部部门经理收入结构=月底薪+季度绩效奖金+年度业绩奖；市场部部门经理月薪=年薪*50%/12，按月发放；季度绩效奖金按部门平衡积分卡考核规定核发，由人力管理部门核发；年度业绩奖也由人力管理部门根据规定核发。第十条 市场部客户经理收入结构=月底薪+绩效奖金+超任务提成；市场部客户经理月底薪=年薪*40%/12，按月发放；绩效奖金按和超任务提成按下面的具体规定核发。第十一条 市场部商务收入结构=月薪+超任务提成；月薪=年薪/12，按月发放；超任务提成由部门超任务提成奖金中分配，年底由市场部经理提成分配方案经公司批准后核发。

市场部岗位绩效考核与实施细则的介绍

本书细化了市场部的市场调研、市场企划、市场推广、促销、广告、产品品牌、公关等26个岗位的绩效考核方案，是“拿来即用”的市场部各岗位绩效考核范本大全和参照范例大全。本书设计了一套“五位一体”的绩效考核体系，该体系将“关键业绩指标、胜任素质模型、考核指标设计、绩效考核细则、关键问题解决”融为一体，精确提供了各个岗位的绩效考核方案，可以很好地用来指导市场部的实际考核工作。

我要一份关于交易所市场部薪资考核制度的标准

　　薪资管理制度　　1．目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。　　2． 薪资方案说明　　2．1薪资管理原则　　2．1．1业绩优先　　在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。　　（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。　　（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。　　（3）对有重大贡献者要给予重奖。　　（4）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。　　上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。　　2．1．2分享利益　　随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。　　2．1．3目标管理　　目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。　　2．1．4合法性　　合乎劳动法规　　2．2工资要素的内容　　根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：　　（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。　　职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。　　（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。　　（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。　　（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。　　（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。　　2．3工资的基本结构　　上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：　　个人工资额=基准内工资+基准外工资　　这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。　　2．3．1基准内工资：　　基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月**元。　　（1）职等和级次。依公司组织结构设计的职务分8个职等，每一职等分为10个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。　　（2）基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。　　（3）职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况下，职务工资也不升。　　（4）加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的40%设定了加班工资，约高于法定2个百分点。　　）工龄工资。以十足工龄计算，每年50元。　　（6）计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。　　（7）提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由业务部门拟定报总经理批准后实施。　　2．3．2基准外工资。　　基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。　　2．3．3工资开支渠道　　基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联，应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。　　2．3．4几个具体问题　　（1）为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可在一定时期后按级次晋级。　　（2）公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。　　（3）公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。　　（4）公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到方面提出改进意见的员工给予一定奖励。　　3．实施内容　　3．1本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。　　3．2结构工资分为基准内工资与基准外工资两个部分，包括若干项目，以职务等级为中心。结构工资的项目结构为：　　上述工资的内容详见《薪资标准》、《福利项目》、《绩效考核管理办法》、《计件工资实行方案》、《业务人员销售提成方案》。　　3．3员工工资晋升　　3．3．1员工职务升等（升职）。依该员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，经过人力资源部考核，总经理批准后职务升等的，其工资晋级标准为：在现工资总额与升职后相对应的工资总额最接近的工资等级基础上上升一个等级。　　3．3．2年度调薪　　（1）调薪者必须符合下列条件：　　A．在本公司连续工作满一年以上；　　B．所请各假不得超过30天（含30天）；　　C．经考核合格；　　D．符合本制度规定的其他条件。　　（2）调薪时间：每年三月份、九月份。10-3月份年限届满的在3月份调薪，4-9月份年限届满的在9月份调薪。　　（3）调薪标准：符合条件的调薪者，按现行工资总额所对应的职等和级次上调一个级次，原则上从第1级次往上调。但对现行工资总额在本制度规定的“薪资标准”第3级次以上人员的调薪，由部门申报人力资源部复核，总监/副总签意见，总经理批准后纳入调薪范围。否则不能参加当年度的调薪。　　（4）调薪程序。符合基本条件的调薪人员名单→部门申报→（3月8日前或9月8日前）→人力资源部复核→组织考核→确定调薪者及级次（3月20日前或9月20日前）→副总/总监签署意见→总经理批准→实施。　　（5）调薪计算时间：从年度届满后的次月计算。　　（6）凡调薪者，在职务未升（升职）的情况下，一年内只能调薪一次（含试用期满转正）。　　3．3试用期工资。7职等以上试用的人员工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额的80%支付，转正后100%支付。　　3．4保底工资。业务人员没有销售额的月份，或者销售提成或计件工资不足500元时，由公司垫支，按500元发放当月工资。　　3．5假期工资。在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资部分，其他假期一律无工资。　　加班工资。由于本制度在工资结构中已设定了加班工资，因此员工在节假日加班的，由部门安排换休，特殊情况部门报请加班工资，由总监/副总批准后，按本制度2.3.1条4款计算。　　3．7福利费　　3．7．1福利费是公司给予员工的劳动报酬之外的收入。它与工资一起发放，并作为企业的经营成本，因此也放在工资范围内。具体项目见公司《福利项目》。　　3．7．2本公司规定的福利项目中凡是以现金形式发放的，如所请事假当月超过15天或旷工半天以上的，取消享受该福利资格。　　3．8奖金。分为单项奖、月奖、年终奖。　　3．8．1单项奖是根据专项内容设定（如合理公建设奖、创新奖等）。　　3．8．2月奖（绩效奖金），年终奖由公司依据效益达成情况，在税前利润中20-30%的范围内确定。奖金分配时一是要结合部门业绩及个人工作业绩，在公正、公平、公开的原则指导下进行考核后进行；二是要拉开档次，量化各考核指标，便于实际操作。（详见《绩效考核管理办法》。　　3．9扣除项目　　3．9．1员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；　　3．9．2违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；　　3．9．3个人收入所得税（按国家规定标准代扣代缴）；　　3．9．4员工社会保险项目中个人应当交纳部分；　　3．9．5迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；　　3．9．6公司制度规定其他应当扣除的款项。　　3．10工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。如5日为节假日则在4日发放，遇节假日不顺延。　　结构工资的项目结构为：基准内工资：基本工资、职务工资、加班工资、工龄工资。　　基准外工资：绩效奖金、单项奖金。　　职位评估也叫职位分析。　　职位分析的内容　　1.基本信息 　　包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。 　　2.设立岗位的目的 　　这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。 　　3.工作职责和内容 　　这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。 　　在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。 　　4.职位的组织结构图 　　组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。 　　5.职位的权力与责任 　　（1）财务权：资金审批额度和范围。 　　（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。 　　（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。 　　（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。 　　（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。 　　（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。 　　（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 　　（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。 　　6.与工作关联的信息 　　就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。 　　7.职位的任职资格 　　（1）从业者的学历和专业要求。 　　（2）工作经验。 　　（3）专业资格要求。 　　（4）专业知识方面要求。 　　（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 　　（6）个性要求：这一项是选择性的。　　栏目字i数限制，只能到此为止。可以找“职业分析”相关资料看看。