供应链管理论文（供应商关系管理论文）

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• 供应商关系管理论文
• 供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文
• 丰田供应链管理论文|丰田公司的供应链管理
• 企业管理之供应链管理

供应商关系管理论文

　　与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。

　　供应商关系管理论文篇一

　　现代零售企业供应商关系管理

　　对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。

　　零售;供应商管理;绩效管理;信息共享

　　1005-6432(2012)49-0070-03

　　1对供应商进行分类

　　任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。

　　供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。

　　本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：

　　上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。

　　各类供应商的特点如下：

　　1.1普通供应商

　　此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。

　　1.2有影响力的供应商

　　这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。

　　1.3技术性供应商

　　这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。

　　1.4战略性供应商

　　这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。

　　从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。

　　2对供应商进行管理

　　2.1建立有效的激励机制

　　要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：

　　(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。

　　(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。

　　(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 　　(4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。

　　2.2对供应商实施绩效管理

　　为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。

　　另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。

　　2.3提高与供应商之间的信息共享水平

　　信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。

　　具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。

　　(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：

　　第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。

　　第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。

　　第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。

　　第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。

　　(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

　　VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。

　　按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。

　　零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：

　　第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。

　　第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。

　　第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。

　　针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范操作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 　　(3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。

　　零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。

　　作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。

　　目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。

　　参考文献：

　　.武汉：武汉理工大学国际贸易系，2005.

　　.成都：西南交通大学，2004.

　　.情报方法，2005，8(21)：23-29.

　　.经济师，2003，9(6)：21-23.

　　.企业管理，2005，3(21)：123-125.

　　.华东经济管理，2004，12(12)：9-11.

　　.Journal of the American Planning Association，1984，50(13)：133-147.

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供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文

供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文

　　 【摘要】 经营过程的成本控制对每个企业的都非常重要，库存成本是供应链成本中最为重要的组成部分之一，其通常超过总成本的30%，企业的经营管理的关键部分是库存成本的控制。每个企业都可以采用有效的途径与方法，来对企业的库存进行控制和管理，并完成企业利润的提高和企业成本的控制。有鉴于此，本文针对企业的库存成本的控制作为研究对象，先分析出各个企业在供应链的管理体系下的库存成本控制、再找出企业库存成本的构成及供应链的管理体系下企业的库存成本控制的途径。

　　 【关键词】 供应链管理；库存；成本控制

　　 一、供应链管理下的企业库存成本的概念

　　从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的’生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。

　　 二、供应链管理下的企业库存成本构成

　　现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。

　　 三、的重要性

　　传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。

　　 四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施

　　（一）让供应商来管理库存

　　VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。

　　（二）简化供应链，实现精确管理

　　供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。

　　（三）信息沟通并建立供应链预警机制

　　21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。

　　（四）供应商的绩效管理

　　控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。

　　（五）通过生产外包，合理利用外部资源

　　所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。

　　 五、结束语

　　对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。

　　 【参考文献】

　　.商场现代化，2015(19)：192-193.

　　.商，2013(14)：16-18.

　　.铁路采购与物流，2013(12):63-64.

　　.中国印刷，2016(1):52-57.

　　.湖北文理学院学报，2012，33(8):13-17.

　　.管理学文摘，2015(11):75-77.

丰田供应链管理论文|丰田公司的供应链管理

　　丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。下面是由我整理的丰田供应链管理论文，谢谢你的阅读。

　　丰田供应链管理战略

　　 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。丰田所取得的成功不仅在于它的精益模式，还在于丰田公司与供应商和员工建立了一个共享体制，与供应商实现了伙伴关系。本文主要从丰田公司的供应商伙伴、生产模式和经销商等方面来解读丰田的供应链管理战略。

　　关键词：供应商伙伴;精益生产;经销商环节

　　中图分类号：F27 文献标识码：A

　　一、丰田模式下的供应商伙伴

　　当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。

　　(一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。

　　(二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们采取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。

　　(三)控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。

　　(四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。

　　(五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发与制造流程，必须进行大量的信息共享。但是，要实现丰田公司要求的降低成本的目标，不能单单的只依靠改进制造工艺。例如，丰田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员，尤其是在产品开发的初期，每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来公开讨论，真正实现信息共享。当然，信息共享的必要前提是相互信任。

　　(六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法，最主要的是教会他们处理问题和改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提供产品，还能够使自身从中获利。

　　(七)改善与学习。供应商伙伴关系的前六个等级为改善与学习奠定了一定基础，一家精益的扩展企业要在竞争中立于不败之地，企业与供应商之间必须有良好的伙伴关系，企业需要建立持续改善的文化，而且合作伙伴之间需要共同学习。

　　二、精益生产

　　(一)只生产能销售出去的产品。生产的根本就是及时的生产出更加物美价廉的更多人需要的产品，不管过去还是将来，这个根本都不会改变。丰田在生产过程中清醒地意识到应当“只生产能够销售出去的产品”，要做到只生产能销售出去的产品，就必须在各个环节抑制过量生产，并且把握好销售的最佳时机。要做到这点需要注意以下几个问题：首先，准时制生产，它的原则是后工序只在必要的时候拿取前工序生产的必要数量的必要产品，而前工序只生产必要数量的产品，绝不生产卖不掉的产品，如果能形成这样的生产系统，就不会造成产品的积压;其次，丰田公司还认为不应该进行过早的生产。从生产到销售，所有的环节都必须按照准时制生产的理念，不能擅自更改工作的进度，要把握好生产时间和生产进度。

　　(二)不是不发现次品，而是不生产次品。丰田生产模式的另外一个支柱是自动化。丰田在生产过程中采取“人为的自动化”，在机器设备的生产过程中，如果有异常情况的发生，机器就会自动地检查异常情况，并且停止生产，这样就不会有残次品的出现。丰田的生产理念就是不要依靠检查把残次品挑出，而是在工作的当时就把次品找出来。当发生次品、作业错误等异常情况时，固定位置的开关就会启动信号灯，通知工作人员，就会有人迅速赶到现场处理，而在处理的过程中管理监督人员会询问五次为什么，以彻底查明异常情况发生的真正原因，然后再进行定制化的生产。在没有找到理想的对策之前，生产现场的工作人员是绝对不会运转机器的。

　　(三)无间断生产流程。在精益生产中，单件流生产是一种理想模式，单件流生产又被称之为无间断流程。如果产品能够连续不断地流经各个作业步骤，就会大大减少期间的等待时间，流程距离也会缩短，这样生产效率也会大大提高。无间断流程的持续性使得生产周期缩短，进而缩短了付出成本到收回现金的循环。 　　三、经销商环节

　　(一)募集经销商。经销商募集是展开销售网络的重中之重。丰田汽车从2001年开始正式在中国市场募集国产车销售的品牌经销商，第一次募集工作并没有采取公开方式，主要在丰田体系范围内展开小规模募集活动。丰田刚开始的两次认定店大部分是从丰田的老TASS店即是从丰田特约维修站中选拔出来的。丰田在开拓中国市场的初期，善于活用现有的成熟资源，善于维系原有客户，提高老客户的品牌忠诚度。

　　丰田汽车进入中国市场后，严格地遵照了现地现物的原则，他们非常重视这些经销商的资格，尤其看重经销商的资金、市场和行业经验。在严格的筛选体系中，最终被确定的经销商都是百里挑一的。

　　制定完善的评价和选定体系，是一个企业筛选出优秀经销商的必要条件。一般来说，对一个经销商的评价要从人和物两个方面来进行。首先，“人”，这里的人不仅仅指对经销商管理层的考核，要求既要对总经理做出严格的评价审核，还要对员工素养及能力进行综合评定。丰田公司主要在信息接收和信息分析、客户维系能力、语言表达能力、数据积累、客户交际能力、策划创意和统计分析等方面考察经营者的综合素质。在对员工的考核中，厂家通常会采取突击疑问的方式来考察经销店的相关业务人员。其次，“物”指的是经销店的硬件设施是否达到丰田公司的标准，主要考察经销店是否具备提供汽车销售维修和零部件的能力，以及是否设置了儿童娱乐区、维修顾客休息区等厂家要求设定的区域。

　　(二)建设销售网点。当厂家选定经销商作为品牌代理商之后，就要开始进行销售网点的建设。一般网点建设分为新建、改建和增建，而在进行网点的硬件设施建设之前，厂家一般要对经销商实施网点建设咨询。

　　丰田注重培养销售网点的顾客满意度(CS)意识。CS能力是衡量汽车专卖店经营管理能力的重要指标。所以，对于新开张的经销店应该首先培养它的CS意识。当时的丰田投资公司还专门组织了一个CS调查的课题小组，并委托调查公司进行客户满意度调查。这项客户满意度调查长期不间断地进行着，通过顾客的问卷调查，可以看到顾客对于经销店服务及经营的满意程度，如果在一定考核期限内经销店没有达到厂家要求，就可能被取消经销的资格。

　　建立销售网点的计算机管理系统。企业要想取得成功，不但要人力、物力、财力，还需要有用的信息。信息已经成为了企业管理中必不可少的核心因素。计算机的发明使信息给人们提供了很多的帮助，促使了人类的进步。汽车产业的发展更是离不开信息的传递。为了高效率地展开业务，汽车企业应当设计一套便利的信息系统来应对瞬息万变的产业竞争环境。而对于丰田公司的信息系统来说，一般包括厂家和经销店之间的信息传递、信息沟通等课题，这也使得经销商之间可以实现信息资源共享。

　　主要参考文献：

　　.广西财经学院学报，2010.1.

　　.财政监督，2011.5.

　　.东北财经大学，2010.

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企业管理之供应链管理

　　企业管理之供应链管理，下面带来企业管理之供应链管理相关论文范文，欢迎阅读。

　　企业管理之供应链管理【1】

　　【摘 要】现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争，文章从供应链管理的基本内容出发，从实现供应链管理一体化，到缩短产品周期，快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用，降低成本，从而提升企业竞争力。

　　【关键词】企业管理;供应链管理

　　一、供应链管理的基本含义

　　计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。

　　全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。

　　传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，落后封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。

　　什么是现代化新环境下的供应链管理? 目前还没有一个统一的结论和定义。

　　伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

　　菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

　　二、供应链管理一体化

　　现代供应链的概念和传统的销售链是不同的，现代供应链是一种管理性的方法体系，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到终端用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

　　因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。

　　首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。

　　即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等，并借助电子商务平台，做到资源共享。

　　供应链各环节必须紧密协作，同心同力，达到生产和销售同步;其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节，也就是人们常常谈到的“木桶原理”。

　　木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上的各节点，包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作，共进退，共发展，使各职能(采购、生产、分销、销售、物流等)运作最优化;其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的，供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的，应该为同心协力，为共同的目标奋斗，否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的，也是不能实现的。

　　三、供应链管理主要方法

　　(一)缩短产品周期

　　在供应链一体化的运作模式的前提下，缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，提高效率， 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。

　　现代消费者不但要求产品的样式多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。

　　为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产，如CTO模式。

　　加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性使产品生命的周期愈来愈短。

　　产品周期在此是指新产品从研发设计开始，接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用，甚至直至产品的生命结束的一系列过程。

　　因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节，需要各职能上所有人的重视和配后，无缝隙信息流在此显得特别重要。

　　新产品的研发应该以客户的需要为起点，以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，了解产品制造过程，倾听客户的心声，满足客户的需求，让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。

　　既节约人力，物力，降低成本，又缩短产品周期，实现顾客价值最大化。

　　(二)快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用

　　快速反应市场需求变化，加大电子商务应用和系统化作业模式，淘宝和东方商城就是最好的成功案例。

　　以经济学的角度定义，市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。

　　市场需求是开展市场营销各项工作的根本。

　　市场需求瞬息万变，如果不能正确分析、把握市场需求，快速反应，企业将迷失方向，错失良机，失去竞争力。

　　现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。

　　电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。

　　要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。

　　电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。

　　我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。

　　1994年前后，由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider)，我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。

　　我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统，结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。

　　随着国内结算体系的’逐渐完善和与世界接轨，电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。

　　目前，国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一，从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。

　　企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标，选择适合上网交易的产品，利用网络工具进行营销策划，选择合适的营销金融中介开展网上交易，并利用网上工具进行数据统计和评估，及时调整策略，赢得市场主导地位。

　　如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP，与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。

　　(三)降低物流成本，加快资金周转率和信息传递

　　供应链的管理要求降低整体物流成本，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。

　　物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。

　　物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法，大大的提高了生产效率，降低了营销成本。

　　现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

　　我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

　　从物流定义中不难看出，物流贯穿在企业供应链管理的始终，无论是采购原材料，仓储，还是成品运输销售，物流都占有举足轻重的地位。

　　企业应该分析自身物流成本，与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系，对商品流通的全过程实现供应链管理。

　　使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

　　四、供应链管理的终极目标

　　供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。

　　在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。

　　供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

　　全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式，成为现代企业竞争的砝码。

　　而供应链管理所强调的缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。

　　国际上一些著名的企业，如惠普、沃尔玛、阿里巴巴，中兴，华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。

　　【参考文献】

　　.北京：高等教育出版社，2011.

　　，北京：中国物资出版社，2002.

　　.现代经济(现代物业下半月刊)，2008(1).

　　项目管理与企业管理主导模式转换【2】

　　摘要：社会经济发展的不同阶段，企业管理的主导模式也不同。

　　企业要根据自身创造财富的手段选择合适的管理模式。

　　随着市场经济的迅速发展，企业创造财富的主要方式也发生了改变，项目管理正是适应这种变化的管理模式，越来越多的企业正在开始转换企业管理模式以适应经济的发展，项目管理也将成为未来企业管理的主导模式。

　　关键词：项目管理 企业管理主导模式 转换

　　一、企业管理主导模式简介与分析

　　目前企业管理主导模式主要有两大类，即运营管理和项目管理。

　　(一)运营管理

　　运营管理主要是指在相对封闭和内外部条件一定的环境下，对所要管理的对象，采用运营管理方式和策略，开展重复性和持续性的管理内容。

　　对于以增产与节约为主要创造财富方式的企业来说，由于产品生命周期比较长，客户和市场需求相对单一和稳定，企业必须在很长时间内通过降低成本或增加产量等措施保持其在市场中的占有率，而日常运营管理模式具有比较高的管理效率，能使企业在标准化方面具有更强的竞争力，因此使用日常运营管理模式对这些企业来说来是必然的选择。

　　(二)项目管理

　　项目管理是指在相对开放和竞争环境较为激烈，产品层出不穷的环境下，对企业管理对象开展特殊的或者具有创新性的管理内容。

　　由于市场经济的发展和信息技术的快速提高，很多企业特别是高科技企业，产品更新换代速度提升，产品生命周期不断缩短，这些企业的财富创造方式以创新为主，因此面对灵活多变的市场需求，企业产品必须做到应对迅速而又灵活，基于团队的项目管理模式，正是适合这种市场规律的一种先进的企业管理模式。

　　二、项目管理在企业管理中的优越性

　　(一)项目管理模式提升企业创新性

　　采用日常运营管理模式的企业一般都会有自己的比较具有市场竞争优势的产品，在企业正常运行的过程中可以从该类产品中获得比较稳定的收益。

　　但该类产品更新换代慢，市场竞争力不够强，在市场产品层出不穷的今天，某产品开发周期较长，建立标准化运营流程过程缓慢，产品开发成本较大，风险较高;而项目管理模式通过对产品创新，从根本上提高企业产品的市场竞争力，降低产品开发风险，使产品更能适应市场经济的发展。

　　(二)项目管理模式提升企业利润率

　　采用日常运营管理模式的企业，其利润计算公式为：

　　A=(B—C)*Q

　　其中，A——企业利润，B——产品销售价格，C——产品成本，Q——产品销量。

　　由公式可以看出，企业增加利润的方法只有两个：降低成本和提高产量，面对激烈的市场竞争，降低成本和提高产量增加企业利润的空间都很小。

　　采用项目管理模式的企业，其利润计算公式为：

　　N*R=∑(P。-C。)*Q。/(1+i)-Co

　　其中，A——企业收益，N——产品生命周期，P。——平均的产品价格，C。——产品成本，Q。——各年度的销售量，i——利率，Co——该产品研发成本。

　　由公式可以看出，企业增加利润的方法除了降低成本和提高产量外，还可通过改变产品生命周期来适应市场的需求。

　　(三)项目管理模式更能提升企业内部效率

　　日常运营管理是基于明确的部门分工基础之的，这种部门分工在某种程度上阻碍了企业创新的发展。

　　而项目管理模式以信息为基础，企业内部通过组织和技术紧密联系各个部门，对市场产品更新有快速灵活的应变能力，富有创造性和团队合作，从而形成创新活动成为企业主导活动，不断满足市场需求的同时提升企业自身的竞争力。

　　三、企业项目管理的应用和转换

　　现代企业项目管理在市场经济激烈的产品竞争中具有比较大的竞争力，作为一种新的企业管理模式，具有巨大优势。

　　企业在应用项目管理的时候应考虑以下几个方面的内容：

　　(一)企业项目管理模式构建的前提

　　现代企业面对的内外部系统和环境越来越复杂，企业项目管理活动要能符合市场需求和企业发展规划要求，在应用项目管理的时候要从企业整体发展规划出发考虑整个企业的所有内部和外部环境。

　　所以利用项目管理的方法和理论将企业整体发展规划整合到企业项目管理体系中，是企业项目管理模式应用的前提和基础。

　　(二)企业项目管理模式构建的原则

　　基于企业战略发展视角来规划企业内部各个项目管理活动，对每个项目内容实行并行管理，并对相同或者类似的内容采用统一的管理方式。

　　建立企业项目管理平台，通过对项目管理目标、项目管理组织、信息系统的统一，按照项目管理的理论，将相同或者类似的产品内容放在统一平台上进行，一方面可以简化流程，另一方面可以节省产品开发和管理成本。

　　对企业项目管理进行结构化分析，将集成创新的思想引入项目管理模式中。

　　(三)企业项目管理模式构建的方法

　　企业项目管理模式主要有以下几个方面的内容：

　　企业项目管理目标：是指根据市场需求、企业自身的市场定位和企业发展战略规划，制定合理的项目管理目标，使企业内部所有项目管理活动按照以上目标运行。

　　在目标制定过程中，企业项目管理应以长期发展目标为重点。

　　企业项目管理组织：企业应该建立专门的项目管理部门，部门人员应该具有丰富的项目管理经验，可以使项目管理成为企业管理活动的主要活动，强大的项目管理团队是项目深入开展和成功实施的必要条件。

　　企业项目管理系统方法：企业内部各个项目管理之间并不是独立的，而是相互联系、相互作用的整体。

　　企业管理人员在运用项目管理系统的时候，一定要将各个项目之间的关系，争取将管理最优化，以提高管理效率，降低管理成本。

　　四、结束语

　　信息时代的到来和经济全球化的模式，使企业面临前所未有的不确定性的环境特征。

　　而项目管理模式正是伴随着这样的环境特征而出现的。

　　项目管理是企业管理的新理念，能够提升企业自身创新性和面对外部环境变化时的竞争力。

　　参考文献：

　　 2002年第4期

　　 2004年第2期