设计院管理制度（设计院有哪些技术管理程序）

本文目录

• 设计院有哪些技术管理程序
• 求建筑设计院的管理制度
• 设计院安全生产制度有哪些内容
• 建筑设计公司关于员工的绩效考核管理制度有哪些
• 机械部关于压力容器设计单位管理办法
• 甲级设计院资质要求

设计院有哪些技术管理程序

结构设计一般过程：设计一校对一审核一审定。设计前先沟通交底，出图前三校两审，最后审定出图。设计后图纸严格归档管理，设计流程中以内部工作联系单的形式规范管理，最后图纸设计、校对、审核、审定都必须签字。一般设计院主要的技术管理程序有：1．在设计过程中，严格技术流程管理，过程控制要求实时性和规范化，确保各控制过程落实到位。图纸首先要自校，要求交校对的图纸必须切实经过设计人认真自校，并在交校对的图纸上签字；对质量问题突出的图纸，校对人可将其退回设计人，要求重新自校修改后，再次交校对。各校对、审核、审定人在图纸修改完成后应对修改后的图纸进行复核，切实落实修改情况。2．落实会审、会签制度。在设计过程中，还需要和其他专业配合，会审、会签是搞好专业配合、解决矛盾、消灭差错的重要一环。3．控制作废文件。在设计过程中，要及时更新有效版本和有效计算机软件目录，控制作废文件，对作废文件应及时进行作废标识或收回，防止设计时采用作废的标准、规范、规程、计算机软件等，出现设计错误。4．提倡机算。能使用计算机程序完成的计算工作，尽量使用计算机完成，但要注意控制参数，以减少计算错误和校对工作量。

求建筑设计院的管理制度

　　管理制度：　　1 院长、副院长　　2 负责执行国家的方针政策和上级的文件精神，负责全院的经营、生产、技术和行政工作，领导和协调副院长、总工程师的工作，并同党委共同做好党建工作。　　3 组织制定质量方针和目标，建立（或指定管理者代表建立）质量保证体系，并主持管理评审，以确保质量保证体系持续有效实施。　　4 审查批准经营方针和经营目标，并监督检查其实施情况，代表院（或书面委托代理人）对外承接工程设计、工程咨询、技术服务、技术转让和业务建设任务，并签署合同，监督检查合同的履行情况。　　5 负责重大工程建设项目设计工作的组织协调，在设计工作中贯彻执行国家有关法律、法令和法规，保证设计合同的履行。　　6审查批准技术发展方向和技术规划，并监督检查其执行情况。　　7 充分发挥技术委员会、总工程师、副总工程师和各级技术人员的积极性，研究国内外技术现状和发展动态，开发新技术，加强基础技术工作，增加技术储备，贯彻执行设计标准、规范和规定，不断改善设计装备和设计手段，提高人员素质，保证设计质量。　　8 审查批准财务计划、机构设置和人事安排。　　9审查批准全院性规章制度的编制计划，监督检查其执行情况，并保证其有效实施。

设计院安全生产制度有哪些内容

规划设计院安全生产责任制度一、 院长安全职责院长是设计院安全生产第一责任人，对企业的安全生产全面负责，具体要做到：1、认真组织贯彻落实国家安全生产方针、政策、法律、法规及公司关于安全生产工作的会议精神，把安全生产工作列入企业管理的重要议事日程。要亲自主持重要的安全生产工作会议，批阅上级有关安全方面的文件，签发有关安全生产工作的重大决定。2、负责落实各级安全生产责任制，督促检查各室主任抓好安全生产工作，每年参加检查至少不少于四次。3、健全安全管理机构，充实专（兼）职安全管理人员。定期听取安全管理部门的工作汇报，及时研究解决或审批有关安全生产中的重大问题。4、组织审定并批准设计院安全规章制度、安全技术规程和重大的安全技术措施，解决安全措施费用。 5、组织制定并签署设计院重大生产安全事故应急救援预案。发生重大事故，及时赴现场组织或协助事故处理工作；重特大事故发生后，应按国家有关规定及时、如实上报事故情况；根据安全保卫部门事故调查处理的意见，督促落实追究事故责任人的责任。6、加强对各项安全活动的领导，决定安全方面的重要奖惩。二、副院长安全职责副院长是设计院安全生产的直接责任人。要按谁主管谁负责的原则，对主管业务范围内的生产安全负责，并抓好以下工作：1、具体组织落实安全生产各项防范措施，每月召开一次专题会议，研究安全生产工作，并形成详细记录。2、负责指导分管业务室安全生产监督管理工作，实行重点生产经营单位定期检查制度。3、组织和配合公司有关职能部门对本分管部门容易发生安全事故的单位、设施和场所的检查；加强对上述单位、设施和场所的日常安全监督检查。4、对发现的事故隐患，组织制定治理措施，明确隐患整改责任单位、整改期限，落实整改责任人，确保整改到位；发现重特大事故隐患及时按规定上报。5、组织制定分管业务室重特大事故应急救援预案。6、建立健全安全生产宣传教育培训、监督检查等安全生产工作制度、规范。7、在分管业务室发生事故时，应赴现场组织或协助抢救和事故调查处理，并及时向上级汇报。8、监督和组织安全生产工作的宣传及演练工作。9、督促和指导分管业务室外地出差人员和配署车辆、驾驶员的安全生产管理工作。三、业务室主任安全职责业务室主任对本业务室安全生产全面负责，其职责是：1、保证国家和公司安全生产法令、规定、指示和有关规章制度在本业务室、业务区贯彻执行，把安全生产工作列入议事日程。2、组织制订实施本业务室安全管理规定、安全操作规程和安全技术措施计划。3、组织对新员工（包括实习人员）进行安全教育和班组安全教育；对员工进行经常性的安全思想、安全知识教育，组织并参加业务区、项目班组安全活动日活动，及时处理员工提出的意见。4、每周组织一次安全检查，落实隐患整改，保证生产设备、安全装备、消防设施等处于完好，教育员工加强日常维护，正确使用。5、组织各项安全生产活动，总结交流安全生产经验，表彰先进业务区、项目组和个人。6、对本业务室发生的事故及时报告和处理，要坚持“三不放过”的原则，注意保护现场，查清原因，分清责任，采取防范措施，对事故的责任者提出处理意见，报院主管部门批准后执行。7、督促和检查分管业务室外地出差人员和配署车辆、驾驶员的安全生产管理工作。8、充实工作间和外出勘察项目组安全负责人员，充分发挥工作间和外出勘察项目班组安全人员的作用。四、业务区、项目负责人安全职责1、贯彻执行设计院和业务室对安全生产的指令和要求，全面负责本业务区、项目班组和外出执行任务期间配署车辆、驾驶员的安全生产管理工作。2、组织员工学习并贯彻执行设计院、业务室各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育员工遵纪守法，制止违章行为。3、组织并参加业务区、项目班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。4、负责对新员工（包括实习）进行岗位安全教育。5、负责业务区、出差临时住所、配署勘察车辆安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级，做好详细记录，参加事故调查、分析，落实防范措施。6、搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。7、搞好业务区、项目班组安全生产竞赛，表彰先进，总结经验。8、抓好业务区、项目班组建设，提高管理水平。保持业务区整洁、清洁，并做好班组的思想政治工作。五、专（兼）职安全员安全职责1、安全员在综合业务室主任领导下，负责设计院的安全生产管理工作，贯彻上级安全生产的指示和规定，并检查督促执行。在业务上接受公司安全保卫部门的指导，有权直接向上级安全保卫部汇报工作，并对业务区、项目班组安全员进行业务指导。2、负责或参与制订、修订设计院有关安全生产管理制度，并检查执行情况。3、负责编制设计院安全生产计划和隐患整改方案，及时上报和检查落实。4、协助业务室领导做好职工的安全思想、安全生产教育与考核工作，督促检查业务区、项目班组安全教育。5、负责安排并检查业务区、项目班组安全活动，经常组织安全事故演练。6、负责设计院安全设备、灭火器材和防护器材的管理；掌握全院工作环境情况，提出改进意见和建议。7、参加设计院各类事故的调查处理，做好统计分析，按时上报。8、健全完善安全管理基础资料，做到齐全、实用、规格化。

建筑设计公司关于员工的绩效考核管理制度有哪些

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置人力资源部考核指标设置表必须做(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.

机械部关于压力容器设计单位管理办法

第一章　总则第一条　为加强压力容器设计单位的行业管理，提高压力容器设计质量，确保运行安全，按照国务院《锅炉压力容器安全监察暂行条例》的规定，结合机械电子行业的具体情况，特制定本办法。第二条　本办法适用于从事下列各类别、品种压力容器设计的设计单位：序号　　　　　类别　　　　　　　　　　　　　品种　　　　　　　　1第一类压力容器第一类低压容器2第二类压力容器第二类低压容器3第二类中压容器4液化石油气钢瓶5　第三类压力容器第三类低压容器6第三类中压容器7液压气体槽车8有缝气瓶9无缝气瓶10高压容器11超高压容器12特种材料容器第三条　压力容器设计单位实行分级管理：　　（一）从事第一、二类压力容器设计单位由各省、自治区、直辖市机械电子工业厅（局）负责审批、管理。　　（二）从事第三类并同时从事第一、二类压力容器设计单位以及部属设计院、科研院所、公司等压力容器设计单位，由机械电子工业部负责审批、管理。第二章　申请条件第四条　凡申请压力容器设计资格的单位，必须具备如下条件：　　（一）具有法人资格。　　（二）具有与所设计的压力容器类别、品种范围相适应的技术力量。对第一、二类或单一品种压力容器设计单位，各类设计人员总数不得少于5人，其中审核人员不少于1人；对第三类或同时又设计第一、二类压力容器设计单位，各类设计人员总数不得少于9人，其中审核人员不少于2人。　　（三）必要的设计装备和设计手段。　　（四）健全的质量保证体系和设计工作管理制度。　　（五）有一定的设计经验和三年以上的设计业绩。第五条　从事压力容器设计的各级人员必须具备以下基本条件：　　（一）压力容器设计技术负责人及批准人员　　1．从事本专业工作且具有较全面专业知识和设计经验的高级工程师或工程师。　　2．熟悉有关标准、规范和规程，能组织、指导各级设计人员正确贯彻执行。　　3．对重大设计方案、关键技术问题能作出正确的决断。　　（二）审核人员　　1．从事本专业工作且具有较全而专业知识的高级工程师或工程师。　　2．熟悉有关标准、规范和规程，能指导设计人员工作。　　3．具有较丰富的设计经验，第一、二类压力容器设计审核人员应具有五年以上设计经历；第三类压力容器设计审核人员应具有十年以上设计经历。　　4．持有《压力容器设计审核人员资格证书》。　　（三）校对人员　　1．具有压力容器设计专业知识的高级工程师、工程师、助理工程师。　　2．熟悉有关标准、规范和规程，并能正确执行。　　3．具有一定的设计经验，经考核合格。　　（四）设计人员　　1．掌握压力容器设计专业知识的高级工程师、工程师、助理工程师或技术员。　　2．能正确贯彻执行有关标准、规范和规程，经考核合格。第六条　压力容器设计单位必须建立必要的设计工作管理制度，至少应包括：　　（一）各级设计人员考核制度。　　（二）设计技术责任制度。　　（三）设计文件审批、更改签署制度。　　（四）设计文件、图样管理制度。　　（五）标准化工作管理制度。　　（六）设计工作程序。　　（七）设计质量信息反馈与处理制度。第七条　凡属于下列情况的，不能接受其压力容器设计资格申请：　　（一）学会、协会、研究会等群众团体。　　（二）咨询公司、联营公司等非实体联合组织。　　（三）各类监督、检验和检测单位。　　（四）个体经营者。第三章　申请程序第八条　压力容器设计单位，按规定条件与要求在自检合格后，向批准机关报送《压力容器设计资格申请报告》（以下简称《申请报告》）。　　申请第一、二类压力容器设计资格的单位，向省、自治区、直辖市机械电子工业厅（局）提出，经受理后报送机械电子工业部并同时抄送同级劳动部门。　　申请第三类和同时含第一、二类压力容器的设计单位以及部属设计院、科研院所、公司等压力容器的设计单位向机械电子工业部提出，经受理后抄送劳动部、有关省、自治区、直辖市机械电子工业厅（局）和劳动厅（局）。

甲级设计院资质要求

甲级设计院资质要求包括以下几个方面。:building_construction:工程项目设计经验丰富从事建筑设计业务6年以上，独立承担过不少于5项工程等级为一级或特级的工程项目设计并已建成，无设计质量事故。:money_bag:经济实力雄厚单位有较好的社会信誉并有相适应的经济实力，工商注册资本不少于100万元。:man_scientist:专业技术骨干数量充足单位专职技术骨干中建筑、结构和其他专业人员各不少于8人、8人、10人；其中一级注册建筑师和一级注册结构工程师均不少于3人。:trophy:获奖经历丰富获得过近四届省级建设行政主管部门评优及以上级别评优的优秀建筑设计三等奖及以上奖项不少于3项，参加过国家或地方建筑工程设计标准、规范及标准设计图集的编制工作或行业的业务建设工作。:chart_increasing:质量管理体系完善推行全面质量管理，有完善的质量保证体系，技术、经营、人事、财务、档案等管理制度健全。:wrench:技术装备水平达标达到国家建设行政主管部门规定的技术装备及应用水平考核标准。:office_building:工作场所面积达标在固定的工作场所，建筑面积不少于专职技术骨干每人15平方米。