全面预算管理（全面预算管理的主要程序和流程是怎样的）

： 2024-04-20 12:40:11 ：20

本文目录

全面预算管理的主要程序和流程是怎样的
什么是全面预算管理
企业为什么要实行全面预算管理
全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理的意义是什么
全面预算管理的有效措施有哪些
全面预算管理的定义及重要性

全面预算管理的主要程序和流程是怎样的

全面预算的编制程序如下，

1、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标；

2、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际；

3、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算；

4、预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算；

5、经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算；

6、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改；

7、批准后的预算下达给各部门执行。

什么是全面预算管理

什么是全面预算管理：企业内部管理控制的一种主要方法,是对企业业务预算、专项预算以及财务预算的管理。

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，

以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

企业为什么要实行全面预算管理

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。下面是我企业为什么要实行全面预算管理，仅供参考。

　　一、全面预算管理内涵及特点

　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

　　全面预算管理具有全过程、全方位、全员三个方面的特点，它将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制。

　　二、实行企业全面预算管理的必要性。

　　1、企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理”

　　尤其是我们国家加入WTO以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，国外银行的介入，对我们企业的理财理念和筹资及融资环境带来巨大的冲击，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。

　　2、现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约

　　其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增值就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。

　　3、现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段

　　亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的`重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。

　　三、企业如何实施全面预算管理。

　　1、首先确立全面预算管理的重要地位

　　企业最高管理者要认识到预算管理的重要性，亲自参与组织和指挥，在企业中全额、全员、全过程、全方位的展开，营造一个有利于预算管理的环境。各部门要密切配合，分清各种经济行为的轻重缓急安排经营活动，按权限进行预算的授权、审批、执行。

　　对每一位职工，要让他们参与到预算的制定和控制，认识到自己的行为与指标的关系、完成指标与获得奖惩的关系，吸引员工自觉参与预算，献计献策、使预算控制成为职工自觉的内在行为，而不是被动地接受规章制度的制约。因此全面预算管理需要全员的参与，而不仅仅是财务部门的工作。

　　2、确定科学可行的预算目标

　　全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源的种类和数量。预算目标、内容和模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。

　　必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。

　　3、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合

　　全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

　　4、加强预算执行的控制力和约束力

　　企业应有一整套有效的预算管理监督机制，通过建立健全全面预算管理组织机构，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导等，发挥其监督控制职能。预算管理委员会第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，预算执行建立各单位、部门行政主要负责人责任制，在各自的职责范围和管理权限内明确责任。

　　在预算执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权限的个人或机构审批才能进行相应的预算调整，加强预算刚性，使预算执行信息成为考评、奖惩的激励的依据。

　　5、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合

　　考核是预算工作的生命线。应当建立合理的全面预算考评体系，强化考评与激励机制。全面预算管理绩效考核需要以完善指标体系作为支撑，设计选择绩效考核指标时要科学、可控、兼顾整体利益与个别利益，财务指标与非财务指标。能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标，项项指标联收入。从而形成一个详略得当的全面预算管理指标体系。

　　6、加强培训，提高全面预算管理人员业务水平

　　“以人为本，关注预算道德”是近年发展的新理念，企业要充分认识全面预算管理人员水平对预算管理的重要性以及工作的流动性，加强培训工作，采取聘请专家、学者举办讲座、研讨会、送交专门机构培训，组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等培训形式，提高全面预算管理人员业务水平，使企业全面预算管理的实施更加有效，执行顺畅。

　　四、我国企业全面预算管理应注意的关键问题。

　　全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

　　1、预算不等于预测

　　预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

　　企业不能脱离实际情况，盲目确定预算目标。全面预算管理是对预算执行情况进行全过程、全方位的监督和控制，而不是为预算而预算。很多企业在编制预算时，不考虑企业今年的实际情况做预算，而是以上年的会计报表为基础进行比例修改，提出了今年的预算指标和所有从事的活动，或是干脆直接沿用上年的预算，这样就很难真正起到全面预算管理应起到的作用。

　　2、全面预算不等于财务计划

　　从内容上看，财务预算只是全面预算的组成部分之一，财务部门在预算编制中发挥的作用主要是从财务角度为各部门编制预算提供相应的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，并不能代替具体的部门去编制预算。

　　全面预算包含的内容并非财务部门所能确定和左右的，预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划;从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

　　3、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统

　　企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。预算本质上是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种内部权、责、利分配和控制的管理方法，其目的是为了控制、完成企业的经营目标，它不仅仅要求各个部门的运作和开支在预算范围内，更强调完成企业的经营目标。

　　然而不少企业对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制企业费用，以使费用支出不超过预算。在这种情况下，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。于是，各个部门为了节省开支，节约费用，削减了一些必要的业务活动，以尽量减少惩罚，获得奖励，这导致了许多必要的工作没有做，该花的钱没有花，影响了企业的正常工作，这与实施管理费用预算控制的目标是相违背的，因此不能一味地强调节省费用而消极怠工，那样就得不偿失了。

全面预算管理体系的内容有哪些

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。下面是我精心整理的全面预算管理体系的内容有哪些，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

　　一、全面预算管理体系的构成

　　企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。

　　企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。

　　二、全面预算管理体系的成效

　　全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。

　　一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。

　　二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。

　　三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。

　　三、全面预算管理体系面临的挑战

　　(一)经济全球化使全面预算管理面临挑战

　　经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。

　　(二)知识经济导致表外资产异常重要

　　随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素――厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。

　　(三)网络发展给全面预算管理带来挑战

　　随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷，企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化，能迅速反馈市场需求和财务信息，最大限度发挥全面预算的管理职能。

　　(四)经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化

　　目前，我国的经济正在快速发展和转型，经济改革措施不断出台，改革开放持续深入。与此同时，企业的创新意识不断增强，产品的科技含量不断加大，提供服务更加完善，管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整，使全面预算管理发挥应有的作用。

　　四、全面预算管理存在问题

　　(一)制订过程中信息不对称

　　在预算制订过程中，上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息，下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接，容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际，不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发，抵制执行全面预算管理，高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。

　　(二)过分强调业务的特殊性

　　在预算制订过程中要深入企业实际，充分考虑一些业务的特殊性，使预算指标充分反映实际变化的情况，具有可操作性。在预算执行过程中，即使出现环境变化、市场波动等情况，预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性，执行过程不能随意调整，要严肃执行，这样才能发挥全面预算管理应有的作用。

　　(三)考评奖惩制度不合理

　　部分全面预算管理考评制度不客观、不公正，奖惩制度不合理，业绩评价不符合实际，全面预算管理成效不明显。

　　一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。

　　1.评价指标的创新

　　企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此，制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件，还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。

　　2.评价方法的创新

　　评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。

　　3.激励机制的创新

　　激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用，要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值，充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门整体执行力的提高。

　　五、完善全面预算管理建议

　　(一)全员参与全面预算

　　全面预算可采取全员参与的方式制订，具体步骤如下。

　　1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。

　　2.基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案，上报分部门。

　　3.分部门根据基层单位上报的预算方案，制订部门预算草案，上报预算委员会。

　　4.预算委员会审查分部门预算草案，和分部门进行沟通交流后，综合平衡后拟定企业的预算方案，预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后，成为最终预算，逐级下达部门执行。

　　(二)严格执行全面预算

　　企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排，能有效强化经营管理、增强市场竞争力，提高经济效益。因此，全面预算的出台不是为了填补企业制度空白，而是作为强化企业管理的方式，在实践中予以贯彻实施和落实，不能把全面预算流于形式，形同虚设。如果企业的预算管理执行到位，企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理，更加有利于企业的生存和发展。

　　(三)科学考评预算管理

　　全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度，建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中，对预算结果和预算指标的差异查找原因，科学分析，及时处理，必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料，上报预算管理委员会审定，属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成，共同服务于全面预算考评。

　　拓展：

　　企业全面预算管理体系的重构论文

　　摘要：

　　随着我国市场经济的不断发展，现代企业制度也逐渐的建立起来，现代企业为了获得长期的发展在管理工作中引入了全面预算管理的方法，全面预算管理体系在企业应用后得到了很多企业的认同，我国对全面预算管理体系的研究也在不断的完善当中。本文从全面预算管理体系的基本理论出发，并以烟草企业为例分析了企业全面预算管理体系的现状，并提出了几点企业全面预算管理体系重构的建议，目的在于提高企业全面预算管理的水平。

　　关键词 ：

　　全面预算管理体系；重构；管理学论文

　　一、全面预算管理体系概述

　　（一）全面预算管理的含义

　　全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的’经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到价值的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。

　　（二）全面预算管理的目标

　　一方面确定全面预算管理目标的时候要以企业目标为前提，实现股东财富最大化是企业存在和发展的最终目标，在实现这一目标要在消费者可以接受的范围之内，这就需要企业控制好产品的生产规模和成本，要以客户的基本要求来确定全面预算管理目标，最终实现企业的目标。另一方面在制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托，对于企业来说战略管理是一种长期的决策模式，可以对企业的经营方向和目标起到决定性的作用，企业的战略目标需要通过预算来进行细化和分解，因此制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托。

　　（三）全面预算管理的作用

　　首先，有利与企业业务流程的规范化。全面预算既关系到总公司各部门经营活动，还涉及到了总公司下设子公司的相关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过全面预算尽快的实现。同时全面预算管理可以促使企业生产经营的规范化提高，可以约束企业的生产经营流程，提高企业生产运营的稳定性。其次有利于对企业加强控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企业管理层了解和监控企业的流程及运转情况，及时发现流程中存在的问题，加强了对财务工作的监督与控制，及时对问题进行解决，降低企业经营风险。再次，为绩效管理提供依据。全面的预算为总公司更方便的对下面子公司进行考核，有效地做到奖罚分明，调动了子公司及员工的积极性，有利于公司的长期发展。

　　二、企业全面预算管理体系现状——以烟草企业为例

　　随着我国烟草行业面临的市场竞争越来越激烈，全面预算管理模式已经成为了现阶段烟草行业主要的财务管理模式，全面预算管理模式也从原来没有、单一向现在的有、全面转变，但是在构建全面预算管理体系的过程中仍然存在着一些问题，主要的问题表现在以下几个方面：

　　（一）全面预算管理认识不到位

　　一方面，部分烟草企业仅仅将全面预算看做是简单的财务工作，单独控制和制定全面预算工作是由财务部门来担任，这就表明了烟草企业对全面预算管理的认识不到位，直接降低了企业人员参与全面预算的积极性，不利于烟草企业全面预算水平的提高。部分烟草企业只是将全面预算当做是企业管理制度中的一种填补，这就导致了烟草全面预算管理工作执行力不够，不能够更好的发挥出全面预算管理的重要作用。另一方面，全面预算管理工作缺乏企业战略性导向性，部分烟草企业并没有认识到企业发展战略在全面预算管理中的重要作用，在制定企业战略目标的形式化比较严重，因此没有战略性的全面预算也是缺乏灵魂的，没有战略性支持的全面预算管理也是没有实质意义的。

　　（二）缺乏完善的全面预算管理考核机制

　　为了更好的实现全面预算管理与实际情况进行对比，及时的发现偏离的程度，并查出偏离的原因，全面预算管理体系中需要健全的全面预算管理考核机制。但是从实际情况来看我国部分烟草企业缺乏完善的全面预算考核方法、考核不到位、可操作性较差等问题，直接降低了烟草企业全面预算管理的严肃性和权威性。例如有的烟草企业在全面预算管理考核指标上存在执行不到位的问题，直接影响到了全面预算管理考核的顺利进行，不能形成刚性的考评机制，也就不能根据考核的结果对员工进行科学合理的管理。

　　（三）全面预算管理关联性较差

　　从实际情况来看我国烟草企业都已经构建了全面预算管理体系，但是还存在着重视全面预算自身的计划、控制和考核的功能，并没有认识到协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间关系的重要性，例如并没有处理好人力资源管理与全面预算管理之间的关系、财务信息系统与全面预算管理之间的关系、营销管理信息系统与全面预算管理之间的关系等，怎样协调好市本级和县级分公司的权、责、利的关系，如何利用好全面预算的手段来激励县级分公司，已经是烟草企业又一个值得考虑的问题。

　　三、企业全面预算管理体系重构的建议

　　（一）提升全面预算管理意识

　　提高全面预算管理意识是烟草企业构建全面预算管理体系的前提，企业要实施有效的全面预算管理，首先要烟草企业要打破原来传统的预算管理观念，要保证全面预算管理观念的科学性，要认识到全面预算管理可以为企业带来较大的经济利益，要改变原来预算仅仅为预算的观念。烟草企业的管理者要让全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，领导层要直接参与到全面预算工作当中去，严格的按照全面预算管理制度进行工作。

　　（二）建立健全全面预算考核机制

　　全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就要对预算的执行情况进行严格的考核，因此烟草企业要建立健全全面预算的考核机制，一方面烟草企业预算考核要将预算编制的指标与预算的执行结果进行客观的比较，要进行仔细的分析找出预算执行过程中的不足之处，及时的采用合理的措施来纠正全面预算管理工作中存在的偏差，降低全面预算风险；另一方面烟草企业为了更好的调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效的结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。同时烟草企业为了实现全面预算考核指标的多样性，在制定全面预算考核指标的时候要从企业的管理特点和经营特点出发，选用一些定性指标和定量指标来制定全面预算的考核指标。

　　（三）规范全面预算编制的流程

　　烟草企业为了提高全面预算管理的水平，必须从实际情况出发进一步规范全面预算的流程，总的来说全面预算编制的流程分为以下几个方面即：下达目标、编制报告、审查平衡、审议批准、下达执行。

　　1、下达目标烟草企业的预算管理委员会要从企业的实际情况和未来的发展战略出发，预测出企业未来的经济形势，提出企业下一年度的预算目标，制定出科学的预算政策，并向相关部门传达。

　　2、编制上报烟草企业的各个部门要以预算管理委员会下达的预算目标和政策为指引，制定出本部门的预算管理方案，并上报给企业的预算管理部门。

　　3、审查平衡烟草企业的预算管理部门在接到各个部门的预算方案后，要及时的对预算方案进行汇总和审查，这样可以有利于及时发现预算方案中的问题，并提出相应的整改意见，将意见反馈给相关部门，相关部门可以及时的修正预算方案。

　　4、审议批准烟草企业预算管理委员会接到不符合企业发展战略和预算目标的预算方案的时候，有权利责成相关部门进行修整，在进行修整后编制企业年度预算管理方案，然后递交给企业最高管理层审议批准。

　　5、下达执行在烟草企业最高管理层对年度预算管理方案审议批准后，预算管理委员会要将年度预算管理方案分解成相关的指标体系，向相关部门下达，并要严格监督相关部门的执行情况。

　　（四）加强全面预算管理的信息化建设

　　随着信息化时代的到来，烟草企业应该在全面预算管理体系的构建过程中加强信息化的建设，例如可以适当的的在全面预算管理工作中引入ERP软件，进一步提高企业全面预算管理的准确性和工作效率，烟草企业引入ERP软件后可以大大的降低全面预算的工作量，提高工作效率。企业要将相关数据导入到ERP软件中，这样全面预算报表就会在系统中自动的生成，可以大大的降低预算报表编制的工作量，同时ERP系统也可以避免数据录入重复性的问题出现，降低了预算工作的出错率。烟草企业在引入ERP软件后也要重视日常的维护，要加强防火墙的设立，防止黑客的恶意侵入带来的财务风险。

　　四、结束语

　　综上所述，全面预算管理在企业日常管理中可以起到比较重要的作用，因此构建全面预算管理体系对于企业来说是十分重要的，企业要认识到自身全面预算管理体系中的不足之处，并从实际情况出发采用科学合理的方法来提高企业全面预算管理水平，进一步提高企业的财务管理水平，提高企业的综合竞争实力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

全面预算管理的意义是什么

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。

　　全面预算管理的意义是什么

　　1 企业实行全面预算管理的意义及效果

　　1.1 全面预算管理有助于实现企业的战略目标

　　全面预算管理要从企业战略点出发，把企业的战略目标以及日常经营活动联合起来，使企业整体战略和经营目标实现具体化、数量化;明晰化等，有利于企业对日常经营活动的控制，实现企业资源的合理配备，保证企业战略方针的贯彻执行。

　　1.2 全面预算管理有助于企业进行财务管控

　　企业内部控制的重要手段之一是加强全面预算管理，企业如何通过下达预算目标来控制及约束各部门的行为规定;通过预算执行过程控制，及时调整和纠正偏差。通过预算编制、执行与控制;考评与激励等过程，规范企业经营控制流程，减小企业经营风险，改善企业经营管理。

　　1.3 全面预算管理有助于沟通和协调

　　通过实施全面预算管理，促进了企业内部各部门间的合作与交流，增强了互相间的协调与配合。由不同层次和不同单位之间采用预算信息传递、协调，可以引导企业的整体运作，避免了无秩序的部门造成不良行为。通过预算编制协调企业的资源，使资源达到最佳配置，提高企业经营效率。

　　1.4 全面预算管理为企业进行绩效考核提供了依据

　　全面预算管理是绩效考核的基础，提供了企业绩效的评价标准，便于企业对各责任单位经营活动进行评价，明确了从各层次到各部门权限与职责，确立了具体可行的努力目标，制定出了科学合理的内部评价标准体系，建立了规范合理的激励机制，有利于业绩的评价、考核和奖惩。

　　2 企业全面预算管理问题及不完善漏洞

　　2.1 针对企业全面预算管理的重要性认识不足预算管理流于形式

　　企业对全面预算管理可能带来的效益认识不足，缺乏对企业战略、经营目标的细化，不足以作为管理与考核的依据。很多企业的管理层认为;预算只是财务部门的事，但财务部门的编制及预算也只是凭空想象，不符合企业实际。有些企业重编制轻执行，不严格按照预算编制、执行、调控和考核的程序进行，预算管理只是一种形式，浪费了企业的有效资源。

　　2.2 缺乏明确指导的预算企业战略

　　在企业战略导向十分匮乏的环境下搞预算管理，必然使短期的预算指标和长期的企业发展战略大相径庭，各期编制的预算由于衔接性不强，预算的编制执行力薄弱，更难以实现企业长期的发展方向。

　　2.3 预算管理的组织机构不健全，员工的认识不到位

　　一些企业由经理层实施全面预算管理的控制、监督等，削弱了董事会在全面预算管理中的控制作用。有一部分员工对全面预算管理了解不够;认为预算管理就是企业经营计划，是企业管理者和财务部门的事，不认为自己能做什么。

　　2.4 预算编制不太合理，经不起市场的检验

　　有些企业预算编制中只有财务和计划部门参加，主要采用固定预算编制方法，忽视对市场的预测与调研，使得预算编制缺乏依据。有些企业没有实行综合预算，编制内容不完整、涵盖范围不全面，预算执行中有较多调整，影响预算的严肃性。

　　2.5 预算执行刚性不够，缺乏有效的考评与激励措施

　　实际中预算执行弱化，导致员工工作态度不积极、预算偏差信息反馈由于不够及时，往往被考核方过多的强调客观原因，故意回避主观原因，并且考核方则常常参杂个人情感，加之奖惩措施不配套，激励机制不健全，使考核流于形式。

　　3 加强全面预算管理的建议和对策

　　3.1 领导重视，全员参与提高认识

　　由全面预算管理涉及到企业各个层面的责权利关系，只有得到企业高层的高度重视和参与，才能将预算工作落到实处。全面预算管理涉及企业生产经营活动的各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与，使每个员工都认识到预算管理并不是一种形式，并不单单是财务部门的事。企业应引导员工积极参与预算编制，减少管理者和员工之间由于存在信息的不对称可能带来的负面影响，激励员工主动地控制预算，自觉地完成责任预算目标。

　　3.2 确立以战略为导向的全面预算管理目标

　　企业预算目标，在一定程度上反映出企业在不同时期的战略安排。企业在实施预算管理之前，先应该进行市场调研和分析企业资源，根据自身的特点并确定经营目标。预算目标还要经得起市场考验，由企业的外部环境;生产经营能力;员工的`技术水平和素质相适应，保证目标的科学性与可实现性。

　　3.3 建立健全组织机构和规章制度

　　全面预算管理，具有层次多、范围广、过程长、指标杂、管理难等特点，需要有专门的管理机构和完善的管理制度。企业应设置预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行责任单位，并以规章制度的形式来规范各个部门的岗位与人员在预算的编制、执行、监督、调整、考核和奖惩等方面的责权利。

　　3.4 采用科学的预算编制方法和程序，提高预算的客观性和准确性

　　预算编制是企业实施预算管理的起点，企业应结合其业务类型、组织机构、经营特点、经营策略等外部环境和内部条件进行综合考虑，从企业的总目标出发，采取自上而下、自下而上;上下结合、分级编制;逐级汇总的方式，经过多次反复，形成最终预算，并经企业决策层审批后逐级下达各部门执行。

　　3.5 强化预算的执行与控制及时进行预算差异分析

　　预算执行过程是整个预算的关键环节;应强化预算的约束性，把预算控制的责任落实到基层，细化到各职能部门和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级审批的权限。各责任单位发生的费用，必须控制在预算之内，对预算执行不好的部门帮其分析原因，督促采取改进措施。企业各部门要切实围绕预算开展活动，及时反映预算执行情况，适时调整预算。

　　3.6 建立健全考核体系、激励与评价机制

　　企业应当以战略规划为基础，建立起员工可以通过一定程度的努力实现的业绩考核指标。预算考核体系要具有全面性，既包括财务指标也包含非财务指标，并根据预算的实际执行情况去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际。考核指标在全面的基础上要突出重点，每一岗位、人员都要设置关键业绩考核指标，根据业绩目标完成情况对相关部门和个人进行奖惩。通过建立客观公正、科学合理的业绩评价和奖惩制度，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。

全面预算管理的有效措施有哪些

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

　　全面预算管理的有效措施有哪些

　　1.全面预算管理的内涵和意义

　　1.1全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，它以企业战略为出发点，通过规划未来指导当前实践，是对企业战略目标的具体落实和再次量化;它运用价值管理手段，使企业内部资源实现高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责联系起来。

　　1.2全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯的会计专业工具。全面预算管理是使企业资源获得最佳生产率和获利率的管理模式，它关注人、重视人，明确人在企业中的地位、责任、权力和利益，规范员工的作业程序及行为，并以制度方式告诉员工什么可为，什么不可为，使员工行为与企业管理彼此渗透。因此，它是一种行为规范和标准体系，一种有利于员工自我约束、自我完善的管理机制。

　　2.对全面预算管理关键点实施有效控制

　　2.1预算编制

　　预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体和量化的。首先是确定企业预算目标，编制企业预算：如前所述，企业预算目标与其外部环境、内部资源对接时，因不同企业或同一企业不同阶段的预算目标不同，企业预算编制的侧重点也不相同;所以，企业管理者在实施预算管理时应明确预算的总目标，以指导和约束预算编制。

　　2.2预算执行

　　预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。这里存在一个误区：即把预算执行过程看作全面预算管理;如此虽强调了预算执行的核心作用，却忽视了其他环节。

　　3.实施全面预算管理应重点注意的问题

　　3.1全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

　　实施全面预算管理，是强化企业经营管理、增强企业竞争能力、提高企业经济效益的一项长期任务，因此，必须放在突出位置，成立组织机构，明确各单位、各部门的行政主要负责人是第一责任人，切实加强领导、着力推进。

　　3.2全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

　　营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划，营业收入预算是否得当，关系整个预算的合理性和可行性;成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平;现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将成无米之炊。

　　4.推行全面预算管理的建议措施

　　4.1采用科学的预算编制方法

　　预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。

　　所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的’，有执行力度的最终预算。

　　4.2提高预算执行质量

　　提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移;其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小;最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。

　　4.3全面预算需要全员参与

　　全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。

　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。